50 conseils pour des équipes orientées résultats
50 points sur la définition d'objectifs et les OKR à aborder avec votre équipe.
50 points sur la définition d'objectifs et les OKR à aborder avec votre équipe.
Vous cherchez le moyen le plus simple de suivre vos OKR ?
1-10
Pourquoi être orienté résultats ?
10-20
À quoi ressemble une équipe orientée résultats ?
21-40
Comment devenir orienté résultats ?
41-50
Ce qu'il ne faut pas faire
Personne n'est motivé par l'idée de planter des clous de façon répétitive dans une planche. Mais les gens tiendront bon si le plan est exaltant.
Si vous dites à votre équipe quoi faire, elle n'ira pas plus loin que ce que vous pouvez voir. Mais si vous expliquez ce que vous cherchez à atteindre, elle pourra vous porter plus loin.
Sans objectifs clairs, les travailleurs à distance perdront un temps précieux à attendre que leurs collègues se réveillent. Donnez-leur une vision claire de ce à quoi ressemble la réussite, et ils pourront accomplir de grandes choses pendant que vous dormez.
Il faut des semaines pour que les discussions se répercutent à travers les strates d'une organisation. Donnez aux équipes des résultats plutôt que des idées, et laissez-les fonctionner de façon autonome. Elles ne feront peut-être pas les choses à votre manière, mais elles arriveront aux mêmes résultats plus rapidement.
Obtenir le meilleur effort de chacun ne servira pas à grand-chose si tout le monde va dans des directions différentes. Concentrez l'attention de votre entreprise sur 2 à 3 sujets pour pouvoir frapper beaucoup plus fort.
Arrêtez d'espérer que de bonnes choses arrivent. Soyez clair sur où vous voulez être et planifiez-le. Vous ne pouvez pas savoir si vous faites du bon travail si vous n'avez aucune idée de ce à quoi le bon travail est censé ressembler.
Il peut être nécessaire d'avoir des points réguliers quand votre équipe est nouvelle. Mais à mesure que votre organisation grandit, cela devient un frein à la productivité. La valeur des managers devrait se mesurer à la capacité de leur équipe à fonctionner sans leur intervention.
L'« instinct » est un mot souvent utilisé pour asseoir son autorité sous couvert d'intuition. Faites-le disparaître, et remplacez-le par des attentes claires.
Avoir un objectif d'inscriptions ambitieux ne fait pas de vous une entreprise centrée sur l'utilisateur. Ce qui vous rend orienté client, c'est de vous soucier d'aspects précis de l'expérience utilisateur (satisfaction, rétention, onboarding...) et d'être intentionnel dans l'amélioration de ces aspects.
Il est beaucoup plus facile de fidéliser les gens quand l'avenir est enthousiasmant. S'il n'y a rien à espérer, vous perdrez votre équipe au profit du premier concurrent qui aura une histoire convaincante.
N'hésitez pas à utiliser des citations sur les objectifs dans votre présentation pour renforcer l'engagement.
Plutôt que de contrôler ce que chacun fait, l'équipe dirigeante s'assure que les gens comprennent pourquoi ils le font. Elle apprend à devenir une excellente conteuse d'histoires.
Il existe un document public décrivant la raison d'être de l'organisation, quelles sont les priorités principales, et comment le succès sera mesuré. Tout le monde a vu ce document et comprend ce qu'est cette étoile polaire.
Les entreprises centrées sur la production font beaucoup de travail, puis espèrent de bons résultats. Les entreprises orientées résultats fonctionnent à l'inverse. Elles choisissent leurs projets en fonction de l'impact qu'ils auront sur l'activité.
La direction fixe l'orientation générale, mais les équipes contribuent aux détails du plan. Les gens sont engagés et responsables — ils travaillent à créer un avenir qu'ils ont eux-mêmes imaginé.
Toute l'équipe dirigeante pourrait être malade, tout continuerait de fonctionner sans accroc. Les équipes ont une compréhension claire des priorités de leur entreprise, et elles peuvent lancer de nouveaux projets ou en abandonner pour obtenir de meilleurs résultats.
Plutôt que de se focaliser sur la performance individuelle, les gens peuvent se rassembler autour d'objectifs plus larges. Les résultats sont partagés, et les groupes travaillent ensemble pour obtenir de bons résultats.
Peu importe le nombre de tickets Jira que vous avez fermés, d'appels que vous avez passés, ou d'articles de blog que vous avez écrits si cela ne se traduit pas par des clients plus satisfaits. L'organisation valorise l'impact plutôt que le volume produit.
De haut en bas, vous pouvez voir sur quoi chacun travaille, et les progrès réalisés. Les choses sont publiques par défaut, et les restrictions sont l'exception.
Les grands plans annuels sont découpés en jalons plus petits et atteignables. Vous savez utiliser les indicateurs pour améliorer des aspects précis du parcours utilisateur.
Recueillir des données qualitatives et quantitatives fait partie de la routine. Définir des indicateurs de succès et estimer l'impact font partie de la rédaction du pitch de chaque projet.
Vous ne pouvez pas avoir d'objectifs sans une raison d'être claire. Résistez à la tentation de jeter des chiffres dans un tableur. Commencez par écrire ce que vous voulez devenir, puis élaborez un plan pour y parvenir.
Répétez la vision autant que nécessaire. Faites-en la première diapositive de la revue mensuelle. Votre équipe est occupée à accomplir les tâches et à éteindre les incendies, il est donc normal qu'elle oublie. Aidez-la à se souvenir de ce qui compte le plus.
Ne lancez pas la définition d'objectifs avec toute votre entreprise. La direction doit être à l'aise avec la pratique avant de l'étendre. Trouvez la meilleure façon de suivre les objectifs avec une dizaine de personnes avant de demander à des centaines de personnes de suivre.
Une erreur courante est de penser que la définition d'objectifs est une affaire de chiffres. Mais elle consiste avant tout à s'assurer que tout le monde regarde dans la même direction. Savoir jusqu'où vous êtes arrivé est secondaire.
Expliquez l'impact attendu en mots simples, sans utiliser de chiffres. Votre équipe aura plus de facilité à décider sur quels indicateurs se concentrer pour mesurer le succès. Et elle pourra continuer à se concentrer sur les bonnes priorités même si vos outils d'analyse sont en panne.
Utilisez le modèle SMART pour rédiger vos objectifs et n'ayez pas peur de fixer des cibles claires. Ne complexifiez pas les choses avec des formules sophistiquées. Plus vous avez de paramètres, plus vous introduisez de bruit.
N'organisez pas vos objectifs et OKR autour des personnes (PDG > Directeur > Chef d'équipe...). Organisez-les autour des équipes (Entreprise > Fonction > Équipe). Le premier modèle pousse les gens à plaire à leurs supérieurs, le second se concentre sur l'activité.
Les gens ne devraient pas avoir peur d'annoncer de mauvaises nouvelles. Le suivi des objectifs ne fonctionne que si votre équipe peut partager ses inquiétudes tôt. Entendre parler des difficultés est une occasion de corriger le tir. C'est ainsi que vous rendez votre entreprise plus agile.
Les distractions commencent à arriver juste après la définition des objectifs. Ce sont les réunions, e-mails, tâches, appels et bugs auxquels votre équipe doit faire face pour atteindre précisément ces objectifs. Vérifiez les progrès en répondant à 5 questions simples lors de votre point hebdomadaire pour garder les priorités principales à l'esprit.
(Nous utilisons Tability pour automatiser les points d'avancement)
Être orienté résultats demande de la structure, et les progrès ne sont jamais linéaires. Ne baissez pas les bras dès que quelque chose dévie. Laissez le temps à votre équipe de s'engager sur des projets, et observez les choses pendant quelques semaines avant de changer vos plans.
Tous les objectifs et OKR devraient être accessibles. Évitez les plans secrets, ne masquez pas les difficultés. Une entreprise ouverte facilite l'entraide entre les gens. Une équipe dirigeante qui admet être en retard donne le ton et crée la confiance.
Rien ne sape le moral plus vite que de ne réussir aucune de vos cibles. Il est utile d'avoir des objectifs ambitieux, mais gardez les choses à portée de main. C'est particulièrement vrai au début, quand les gens se demanderont si les mauvais résultats seront utilisés contre eux.
Évitez les liens complexes entre buts, objectifs et résultats clés. Cela aura fière allure le premier jour du trimestre, mais vous êtes sur des marchés agiles et les priorités changeront. Vous mourrez à petit feu si vous devez mettre à jour votre plan en plein trimestre.
Réduisez le nombre de priorités concurrentes pour que votre équipe puisse maximiser son impact. Plus les gens ont d'objectifs, moins ils peuvent avoir d'impact. Si les gens passent des heures chaque semaine à mettre à jour leurs progrès, il leur restera peu de temps pour faire avancer les choses.
Diffusez les progrès sur les principaux objectifs de l'entreprise. N'attendez pas que votre équipe aille chercher cette information - elle est occupée. Envoyez-la-lui par e-mail, par chat, ou lors des points mensuels. Tout le monde ne pourra pas aider, mais tout le monde devrait s'en soucier.
Un moyen simple d'assurer l'alignement au sein d'une organisation est de s'assurer que tout le monde a les mêmes objectifs. « Ravir les clients » peut être un axe commun pour l'ingénierie, les ventes et le support. Leurs résultats clés peuvent ensuite différer.
Les OKR trimestriels sont excellents, mais vous aurez besoin d'un socle d'indicateurs essentiels pour surveiller la santé de votre activité. Choisissez 5 KPI à suivre. Les objectifs trimestriels vous aident à améliorer des aspects précis de votre organisation, les KPI s'assurent qu'il n'y a pas d'urgence.
Ne vous lancez pas directement dans la planification du trimestre suivant. Asseyez-vous avec votre équipe pour parler de ce qui a fonctionné et de ce qui n'a pas fonctionné. Tirez les leçons de votre expérience passée pour créer un meilleur plan.
Si un objectif ou un OKR n'apporte plus de joie à l'entreprise, remerciez-le et laissez-le partir. Les marchés changent continuellement, et ce qui semblait juste il y a un mois n'est peut-être plus la meilleure chose à faire. Acceptez-le.
Mais attention ! N'abandonnez pas vos OKR dès que vous constatez un désalignement – cela peut être le signe que votre processus fonctionne.
Il existe de nombreux cadres de définition d'objectifs, et les OKR sont l'une des meilleures options. Mais assurez-vous de prendre en compte l'ADN de votre équipe lors de leur mise en œuvre. Ne poussez pas trop fort des pratiques qui ne sont pas adaptées.
Ne vous lancez pas directement dans les OKR si vous débutez avec la définition d'objectifs. Commencez petit avec de simples KPI, et concentrez-vous sur la mise en place de la bonne culture pour piloter par les résultats.
Arrêtez de remplacer des valeurs dans un tableur. Assurez-vous de conserver les données historiques. Voir les tendances de votre parcours est aussi important que de savoir où vous en êtes aujourd'hui.
Bien sûr, vous pouvez vous faire aider pour penser différemment, mais vous ne pouvez pas demander à des consultants d'écrire votre raison d'être. Il vaut mieux commencer par une déclaration simple et itérer en recueillant des retours. Apprenez de vos clients et demandez-leur de décrire leurs problèmes.
Lier les OKR aux primes étouffera l'innovation plutôt que de motiver les gens. Les gens auront peur de prendre des risques et viseront des cibles conservatrices. Gardez les deux choses séparées si vous voulez que votre équipe accomplisse de grandes choses.
Les outils d'analyse peuvent générer beaucoup de bruit. Assurez-vous que le débat porte sur les résultats plutôt que sur de légères différences de score. Les indicateurs ne racontent pas toute l'histoire et les données ne peuvent pas capturer toutes les améliorations.
Si un objectif ou un OKR est en retard, cherchez d'abord à comprendre ce qui s'est passé. Voici un ordre de questions à privilégier : 1. Était-ce le bon indicateur à suivre ? 2. La cible était-elle trop ambitieuse ? 3. Avons-nous fait le bon travail ?
Ne commencez jamais une discussion en blâmant le responsable.
Un objectif qui dure une semaine devrait être considéré comme une tâche. Être orienté résultats, c'est avoir une poignée d'objectifs qui orientent votre attention pour les 2 à 3 prochains mois. Gardez vos tâches (le comment) dans un endroit différent de vos objectifs (le quoi).
Chez Google, 70 % (ou 0,7) est considéré comme excellent, et atteindre 100 % devrait être une réussite rare. C'est déroutant pour la plupart des gens. Gardez une notation simple et cohérente dans toute votre organisation. Assurez-vous que vous partagez tous la même définition de l'achèvement.
Ne laissez pas les choses se dégrader dès que vous changez de priorités vers un autre ensemble d'OKR. La définition d'objectifs vous aide à travailler des muscles précis, mais tout le corps doit rester en forme.
Une fois que vous avez atteint un résultat clé précis, vous devez encore maintenir un certain effort pour préserver les gains obtenus.
Les conseils sont toujours contextuels, et cette liste est surtout là pour vous donner des pistes de réflexion. Parlez-en avec votre équipe, et voyez sur quels points vous êtes d'accord ou non. Créez votre propre recette du succès, et itérez.
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