50 consejos para equipos orientados a resultados
50 puntos sobre la definición de objetivos y los OKR que puede debatir con su equipo.
50 puntos sobre la definición de objetivos y los OKR que puede debatir con su equipo.
¿Busca la forma más sencilla de hacer seguimiento de sus OKR?
1-10
¿Por qué ser un equipo orientado a resultados?
10-20
¿Cómo es un equipo orientado a resultados?
21-40
¿Cómo convertirse en un equipo orientado a resultados?
41-50
Lo que no debe hacer
A nadie le motiva la idea de clavar clavos repetidamente en una tabla. Pero las personas se esforzarán al máximo si el plan es emocionante.
Si le dice a su equipo qué hacer, solo llegará hasta donde usted pueda ver. Pero si explica lo que intenta lograr, podrá llevarlo más lejos.
Sin objetivos claros, los trabajadores remotos perderán incontables horas esperando a que sus compañeros se despierten. Deles una imagen clara de cómo es el éxito, y podrán hacer grandes cosas mientras usted duerme.
Las discusiones tardan semanas en filtrarse a través de las capas de una organización. Dé a los equipos resultados en lugar de ideas, y deje que funcionen de forma autónoma. Puede que no hagan las cosas a su manera, pero llegarán a los mismos resultados más rápido.
Conseguir el mejor esfuerzo de todos no servirá de mucho si cada uno corre en una dirección distinta. Concentre la atención de su empresa en 2 o 3 temas para poder golpear mucho más fuerte.
Deje de esperar que sucedan cosas buenas. Sea claro sobre dónde quiere estar y planifíquelo. No puede saber si lo está haciendo bien si no tiene idea de cómo se supone que debe verse el éxito.
Puede ser necesario tener seguimientos frecuentes cuando su equipo es nuevo. Pero a medida que su organización crece, esto se convierte en un lastre para la productividad. El valor de los managers debería medirse por lo bien que su equipo puede funcionar sin su intervención.
El «instinto» es una palabra que a menudo se usa para imponer autoridad bajo la apariencia de intuición. Hágalo desaparecer y sustitúyalo por expectativas claras.
Tener un gran objetivo de registros no lo convierte en una empresa centrada en el usuario. Preocuparse por aspectos concretos de la experiencia del usuario (satisfacción, retención, onboarding...) y ser intencional al mejorarlos es lo que lo hace estar orientado al cliente.
Es mucho más fácil retener a las personas cuando el futuro es emocionante. Si no hay nada que esperar, perderá a su equipo frente al primer competidor que tenga una historia convincente.
No dude en usar citas sobre objetivos en su presentación para aumentar el compromiso.
En lugar de controlar lo que hace cada uno, el equipo directivo se asegura de que las personas entiendan por qué lo hacen. Aprenden a ser grandes narradores.
Existe un documento público que describe el propósito de la organización, cuáles son las principales prioridades y cómo se medirá el éxito. Todos han visto ese documento y entienden cuál es la Estrella del Norte.
Las empresas centradas en la producción hacen un montón de trabajo y luego esperan buenos resultados. Las empresas orientadas a resultados funcionan al revés. Eligen los proyectos según el impacto que tendrán en el negocio.
El liderazgo marca la dirección general, pero los equipos contribuyen a los detalles del plan. Las personas están comprometidas y son responsables: trabajan para crear un futuro que ellas mismas imaginaron.
Todo el equipo directivo podría estar enfermo y las cosas seguirían funcionando sin problemas. Los equipos tienen una comprensión clara de las prioridades de su empresa, y pueden iniciar proyectos o abandonar otros para obtener mejores resultados.
En lugar de obsesionarse con el rendimiento individual, las personas pueden unirse en torno a objetivos más altos. Los resultados se comparten, y los grupos trabajan juntos para lograr grandes resultados.
No importa cuántos tickets de Jira haya cerrado, cuántas llamadas haya hecho o cuántas entradas de blog haya escrito si eso no se traduce en clientes más satisfechos. La organización valora el impacto por encima del volumen producido.
De arriba abajo, puede ver en qué está trabajando cada persona y cuánto progreso ha logrado. Las cosas son públicas por defecto, y las restricciones son la excepción.
Los grandes planes anuales se dividen en hitos más pequeños y alcanzables. Sabe usar las métricas para impulsar mejoras en partes concretas del recorrido del usuario.
Recopilar datos cualitativos y cuantitativos forma parte de la rutina. Definir métricas de éxito y estimar el impacto forman parte de la redacción del pitch de cada proyecto.
No puede tener objetivos sin un propósito claro. Resista la tentación de meter números en una hoja de cálculo. Empiece por escribir lo que quiere llegar a ser, y luego elabore un plan para conseguirlo.
Repita la visión tantas veces como sea necesario. Conviertála en la primera diapositiva de la revisión mensual. Su equipo está ocupado sacando adelante el trabajo y apagando fuegos, así que es normal que se olvide. Ayúdelo a recordar lo que más importa.
No ponga en marcha la definición de objetivos con toda su empresa. El liderazgo debe sentirse cómodo con ello antes de ampliar la práctica. Encuentre la mejor forma de hacer seguimiento de los objetivos con una decena de personas antes de pedir a cientos que lo sigan.
Un error habitual es pensar que la definición de objetivos es cosa de números. Pero se trata, ante todo, de asegurarse de que todos miran en la misma dirección. Saber lo lejos que ha llegado es secundario frente a eso.
Explique el impacto esperado con palabras sencillas, sin usar números. A su equipo le resultará más fácil decidir en qué métricas centrarse para medir el éxito. Y podrá seguir enfocado en las prioridades correctas incluso si sus herramientas de análisis fallan.
Use el modelo SMART para redactar sus objetivos y no tema fijar metas claras. No complique las cosas con fórmulas sofisticadas. Cuantos más parámetros tenga, más ruido estará introduciendo.
No organice sus objetivos y OKR en torno a personas (CEO > Director > Líder de equipo...). Orgánicelos en torno a equipos (Empresa > Función > Equipo). El primer modelo hace que la gente busque complacer a sus jefes, el segundo se centra en el negocio.
Las personas no deberían tener miedo de comunicar malas noticias. El seguimiento de objetivos solo funciona si su equipo puede compartir sus preocupaciones a tiempo. Escuchar sobre las dificultades es una oportunidad para corregir el rumbo. Así es como hace su negocio más ágil.
Las distracciones empezarán a aparecer justo después de definir los objetivos. Son las reuniones, correos, tareas, llamadas y errores que su equipo debe gestionar para lograr precisamente esos objetivos. Revise el progreso respondiendo a 5 preguntas sencillas en su check-in semanal para mantener presentes las prioridades principales.
(Usamos Tability para automatizar los check-ins)
Ser orientado a resultados requiere estructura, y el progreso nunca es lineal. No tire la toalla en cuanto algo se desvíe. Dele tiempo a su equipo para comprometerse con los proyectos, y observe las cosas durante un par de semanas antes de cambiar sus planes.
Todos los objetivos y OKR deberían ser accesibles. Evite los planes secretos, no oculte las dificultades. Una empresa abierta facilita que las personas se ayuden entre sí. Un equipo directivo que admite estar por detrás marca la pauta y genera confianza.
Nada mina la moral más rápido que no cumplir ninguna de sus metas. Ayuda tener algunos objetivos ambiciosos, pero mantenga las cosas a su alcance. Esto es especialmente cierto al principio, cuando la gente se preguntará si los malos resultados se usarán en su contra.
Evite vínculos complejos entre metas, objetivos y resultados clave. Se verá genial el primer día del trimestre, pero está en mercados ágiles y las prioridades cambiarán. Le agotará tener que actualizar su plan a mitad de trimestre, clic a clic.
Reduzca el número de prioridades en competencia para que su equipo pueda maximizar su impacto. Cuantos más objetivos tenga la gente, menos impacto podrá tener. Si las personas dedican horas cada semana a actualizar el progreso, les quedará poco margen para mover la aguja.
Difunda el progreso de los principales objetivos de la empresa. No espere que su equipo vaya a buscar esa información: está ocupado. Envíesela por correo, chat, o durante las actualizaciones mensuales. No todos podrán ayudar, pero a todos debería importarles.
Una forma sencilla de garantizar la alineación en toda una organización es asegurarse de que todos comparten los mismos objetivos. «Encantar a los clientes» puede ser un enfoque común para ingeniería, ventas y soporte. Luego sus KR pueden diferir.
Los OKR trimestrales son geniales, pero necesitará un conjunto de métricas esenciales para vigilar la salud de su negocio. Elija 5 KPI para seguir. Los objetivos trimestrales le ayudan a mejorar partes concretas de su organización, los KPI se aseguran de que no haya emergencias.
No se lance directamente a planificar el próximo trimestre. Siéntese con su equipo a hablar de lo que funcionó y lo que salió mal. Aprenda de su experiencia pasada para crear un mejor plan.
Si un objetivo o un OKR ya no le aporta alegría al negocio, agradézcale y déjelo ir. Los mercados cambian continuamente, y lo que parecía correcto hace un mes puede que ya no sea lo mejor que hacer. Está bien aceptarlo.
¡Pero cuidado! No abandone los OKR en cuanto empiece a ver un desalineamiento – puede ser una señal de que su proceso está funcionando.
Hay muchos marcos de definición de objetivos entre los que elegir, y los OKR son una de las mejores opciones. Pero asegúrese de tener en cuenta el ADN de su equipo al implementarlo. No fuerce demasiado prácticas que no encajan bien.
No se lance directamente a los OKR si está empezando con la definición de objetivos. Empiece poco a poco con KPI sencillos, y concéntrese en construir la cultura adecuada para gestionar por resultados.
Deje de reemplazar valores en una hoja de cálculo. Asegúrese de conservar los datos históricos. Ver las tendencias de su trayectoria es tan importante como saber dónde está hoy.
Claro que puede buscar ayuda para pensar de forma diferente, pero no puede pedirle a consultores que escriban su propósito. Es mejor empezar con una declaración básica e iterar recogiendo comentarios. Aprenda de sus clientes y pídales que describan sus problemas.
Vincular los OKR a las bonificaciones ahogará la innovación en lugar de motivar a las personas. La gente tendrá miedo de asumir riesgos y optará por metas conservadoras. Mantenga ambas cosas separadas si quiere que su equipo haga grandes cosas.
Las herramientas de análisis pueden generar mucho ruido. Asegúrese de que el debate gire en torno a los resultados y no a ligeras diferencias en la puntuación. Las métricas no cuentan toda la historia y los datos no pueden captar todas las mejoras.
Si un objetivo o un OKR se desvía, busque primero entender qué ha pasado. Aquí tiene un orden preferido de preguntas: 1. ¿Era la métrica correcta a seguir? 2. ¿Era la meta demasiado ambiciosa? 3. ¿Hicimos bien el trabajo?
Nunca empiece una conversación culpando al responsable.
Un objetivo que dura una semana debería considerarse una tarea. Ser orientado a resultados consiste en tener un puñado de objetivos que guíen su enfoque durante los próximos 2 o 3 meses. Mantenga sus tareas (el cómo) en un lugar distinto de sus objetivos (el qué).
En Google, un 70 % (o 0,7) se considera excelente, y alcanzar el 100 % debería ser un logro poco frecuente. Eso resulta confuso para la mayoría de la gente. Mantenga una puntuación simple y coherente en toda su organización. Asegúrese de que todos compartan la misma definición de qué significa completar un objetivo.
No deje que las cosas empeoren en cuanto cambie el enfoque a otro conjunto de OKR. La definición de objetivos le ayuda a trabajar músculos concretos, pero todo el cuerpo necesita mantenerse en forma.
Una vez que ha alcanzado un resultado clave concreto, aún necesita mantener cierto esfuerzo para conservar las ganancias obtenidas.
Los consejos siempre son contextuales, y esta lista está aquí sobre todo para darle cosas en las que pensar. Hable con su equipo, y vea en qué puntos están de acuerdo y en cuáles no. Cree su propia receta del éxito, e itere.
.png)