L'état d'esprit des équipes orientées résultats

Besoin d'un pense-bête ? Découvrez nos 50 conseils pour des équipes orientées résultats

Vous ne pouvez pas actionner un interrupteur pour transformer la culture de votre équipe du jour au lendemain. Dans cet article, je vais examiner ce qui rend les équipes orientées résultats si efficaces et comment vous pouvez changer votre environnement pour aider vos collaborateurs à se concentrer sur les objectifs plutôt que sur les tâches.

Elles minimisent le coût de l'erreur

« Et si nous avions tort ? » est une question centrale pour les équipes orientées résultats. Il ne s'agit pas de dire que vous êtes mauvais dans votre travail — il s'agit d'accepter que certaines choses échapperont toujours à votre contrôle. Vous pouvez passer des semaines à rédiger une stratégie détaillée avec les esprits les plus brillants, pour finalement voir ce plan devenir obsolète en quelques jours.

Votre marché est en perpétuel mouvement, et tout ce que vous pouvez faire, c'est formuler des hypothèses sur ce dont vos clients ont besoin dès maintenant. Tout cela en sachant que la réponse pourrait ne plus être valable quelques mois plus tard. Ainsi, plutôt que d'essayer d'avoir raison, nous devrions chercher à nous tromper de moins en moins au fil du temps. Cette seconde approche nous aide à nous sentir à l'aise avec l'incertitude et à avancer plus vite :

• Nous deviendrons meilleurs pour raisonner en termes de probabilités.
• Nous adopterons les expérimentations pour combler nos lacunes.
• Nous réduirons le temps nécessaire pour prendre des décisions.
• Nous considérerons les avis divergents comme des pistes intéressantes à explorer.

Minimiser le coût de l'erreur est un état d'esprit indispensable à l'amélioration continue, car il vous poussera à travailler par cycles plus courts pour vérifier que vous êtes sur la bonne voie et que votre plan actuel a toujours du sens.

Elles se concentrent sur les problèmes, pas sur les solutions

« Apportez-moi des solutions, pas des problèmes » est une phrase dangereuse. Elle crée une culture où les gens détournent les discussions des causes profondes pour débattre à la place de détails d'implémentation. C'est le manager qui commence par « pourquoi ne fais-tu pas ... ? » avant même de s'interroger sur le problème sous-jacent. C'est le PM qui vous apporte une maquette qu'il a réalisée en disant « hé, regarde ça » (je suis clairement coupable de ce travers). C'est la réunion d'une heure où une équipe se dispute pour savoir qui a la bonne approche, sans se rendre compte qu'elle parle du mauvais problème.

Concentrez-vous d'abord sur les problèmes, et ne plongez dans l'espace des solutions que lorsqu'il y a un consensus sur ce que vous essayez d'accomplir. « Quel est le problème business ? » Et ensuite seulement, « quelles sont vos options ? »

(Pour en savoir plus sur ce sujet, cet article de HBR !)

Elles responsabilisent leurs équipes

Pour que la planification continue soit efficace, vous devez vous éloigner d'une prise de décision centralisée. La direction définit l'étoile polaire, mais elle doit faire confiance à son équipe pour savoir comment l'atteindre. Vous n'embauchez pas des personnes talentueuses pour leur dire comment faire leur travail. Vous les embauchez pour qu'elles vous montrent comment atteindre l'objectif que vous visez.

Voici quelques caractéristiques des équipes responsabilisées :

• La direction définit l'étoile polaire, mais l'équipe choisit la bonne approche.
• L'équipe est composée des bonnes personnes pour accomplir le travail de manière autonome.
• Elles contribuent activement à la définition du succès.
• Elles savent sur quoi se concentrer et sont responsables de leurs résultats.
• Elles travaillent sur ce dont le client a besoin, et non sur ce que leur manager souhaite.
• Elles peuvent signaler les mauvais objectifs et pousser pour des changements dans la feuille de route.

Je vous recommande vivement l'article de Marty Cagan sur les équipes produit responsabilisées pour aller plus loin sur ce sujet.

Chez elles, être KO, c'est OK

Débarrassez-vous de la culture du héros. Il doit être aussi simple que possible pour chacun de signaler que les choses dérapent. Les équipes orientées résultats savent que le parcours ne sera pas sans accroc. Il s'agit de vérifier rapidement ce qui fonctionne et d'identifier les initiatives en difficulté.

Si les gens ont peur d'annoncer de mauvaises nouvelles, ils éviteront de demander de l'aide jusqu'à ce qu'il soit déjà trop tard. Alors laissez vos équipes faire remonter leurs problèmes tôt. Elles n'échouent pas. Elles font preuve de transparence, et cette transparence aidera à son tour chacun à identifier quand les équipes ne sont pas alignées et à prendre de meilleures décisions. Plus il est facile pour les gens de communiquer sur tout — le bon comme le mauvais — moins vous aurez de problèmes critiques à gérer.

Elles placent l'exécution au-dessus de la stratégie

« L'exécution prime sur la stratégie » consiste à réduire le coût de la planification. Les équipes qui mettent des mois à livrer finissent par passer des jours à débattre des moindres changements de fonctionnalités. Elles ont peur de se tromper, car la prochaine version n'arrivera que dans 3 mois. Cela met une pression énorme sur l'équipe pour toujours prendre la décision parfaite.

Une équipe capable de livrer des améliorations chaque semaine pourra avancer plus vite. Elle peut aussi mener de petites expérimentations et itérer pour trouver la meilleure approche. Elle n'essaie pas d'avoir raison, elle essaie de se tromper de moins en moins au fil du temps.

Ce n'est pas un hasard si demander à des consultants de prédire l'avenir coûte des sommes importantes. Plus vous regardez loin devant, moins votre vision sera précise. Il est extrêmement difficile de savoir à quoi ressembleront la technologie, les clients, la concurrence et les secteurs d'activité dans les 12 à 18 prochains mois.

Une approche différente consiste à accepter que vous ne saurez jamais tout, et à compenser en augmentant votre capacité à apprendre des événements réels.