Die Denkweise ergebnisorientierter Teams

Brauchst du einen Spickzettel? Lies unsere 50 Tipps für ergebnisorientierte Teams

Du kannst nicht einfach einen Schalter umlegen, um die Kultur deines Teams über Nacht zu verändern. In diesem Beitrag schaue ich mir an, was ergebnisorientierte Teams so stark macht und wie du dein Umfeld verändern kannst, damit sich dein Team auf Ziele statt auf Aufgaben konzentriert.

Sie minimieren die Kosten des Irrtums

„Was, wenn wir falschliegen?“ ist eine zentrale Frage für ergebnisorientierte Teams. Es geht nicht darum zuzugeben, dass du schlecht in deinem Job bist — es geht darum zu akzeptieren, dass manche Dinge immer außerhalb deiner Kontrolle liegen werden. Du kannst Wochen damit verbringen, mit den klügsten Köpfen eine detaillierte Strategie auszuarbeiten, nur um zu sehen, wie dieser Plan innerhalb weniger Tage überholt ist.

Dein Markt bewegt sich ständig, und das Beste, was du tun kannst, ist, Hypothesen darüber aufzustellen, was deine Kunden genau jetzt brauchen. Und das, obwohl du weißt, dass die Antwort ein paar Monate später schon nicht mehr stimmen könnte. Anstatt zu versuchen, recht zu haben, sollten wir also danach streben, mit der Zeit immer weniger falschzuliegen. Dieser zweite Ansatz hilft uns, uns mit Unsicherheit wohlzufühlen und schneller voranzukommen:

• Wir werden besser darin, in Wahrscheinlichkeiten zu denken.
• Wir setzen auf Experimente, um Wissenslücken zu schließen.
• Wir verkürzen die Zeit, die Entscheidungen brauchen.
• Wir sehen unterschiedliche Meinungen als etwas Spannendes, das es zu erkunden gilt.

Die Kosten des Irrtums zu minimieren ist eine notwendige Denkweise für kontinuierliche Verbesserung, denn sie zwingt dich dazu, in kürzeren Zyklen zu arbeiten, um sicherzustellen, dass du auf Kurs bist und dein aktueller Plan weiterhin sinnvoll ist.

Sie konzentrieren sich auf Probleme, nicht auf Lösungen

„Bring mir Lösungen, keine Probleme“ ist eine gefährliche Aussage. Sie schafft eine Kultur, in der Diskussionen von den eigentlichen Ursachen weggeschoben werden und stattdessen über Umsetzungsdetails debattiert wird. Es ist der Manager, der mit „warum machst du nicht ...?“ beginnt, bevor er überhaupt nach dem eigentlichen Problem fragt. Es ist der PM, der dir ein von ihm erstelltes Mockup bringt und sagt „hey, schau dir das an“ (dessen bin ich mich definitiv auch schuldig). Es ist das einstündige Meeting, in dem ein Team darüber streitet, wer den richtigen Ansatz hat, ohne zu merken, dass es über das falsche Problem spricht.

Konzentriere dich zuerst auf die Probleme und tauche erst dann in den Lösungsraum ein, wenn Einigkeit darüber besteht, was du erreichen willst. „Was ist das geschäftliche Problem?“ Und erst dann: „Welche Optionen hast du?“

(Mehr dazu findest du in diesem HBR-Artikel!)

Sie befähigen ihre Teams

Damit kontinuierliche Planung wirkt, musst du dich von zentralisierter Entscheidungsfindung lösen. Die Führungsebene definiert den Nordstern, sollte aber darauf vertrauen, dass das Team weiß, wie es dorthin kommt. Du stellst keine großartigen Leute ein, um ihnen zu sagen, wie sie ihren Job machen sollen. Du stellst sie ein, damit sie dir zeigen können, wie du dorthin kommst, wo du hinwillst.

Hier sind ein paar Merkmale befähigter Teams:

• Die Führungsebene formt den Nordstern, aber das Team wählt den richtigen Ansatz.
• Das Team ist so zusammengesetzt, dass es die Aufgabe eigenständig erledigen kann.
• Es trägt maßgeblich dazu bei, Erfolg zu definieren.
• Es weiß, worauf es sich konzentrieren muss, und übernimmt Verantwortung für seine Ergebnisse.
• Es arbeitet an dem, was der Kunde braucht, nicht an dem, was der Manager will.
• Es kann schlechte Ziele ansprechen und auf Änderungen an der Roadmap drängen.

Ich empfehle dir sehr Marty Cagans Beitrag über befähigte Produktteams, um tiefer in das Thema einzusteigen.

Bei ihnen ist es okay, KO zu gehen

Schaff die Heldenkultur ab. Es sollte so einfach wie möglich sein, zu sagen, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Ergebnisorientierte Teams wissen, dass der Weg nicht fehlerfrei sein wird. Es geht darum, schnell zu bestätigen, was funktioniert, und die Initiativen zu identifizieren, die in Schwierigkeiten stecken.

Wenn Menschen Angst haben, schlechte Nachrichten zu melden, vermeiden sie es, Hilfe zu suchen, bis es bereits zu spät ist. Lass deine Teams also frühzeitig mit ihren Problemen zu dir kommen. Sie scheitern nicht. Sie sind transparent, und diese Transparenz hilft wiederum allen dabei, zu erkennen, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, und bessere Entscheidungen zu treffen. Je leichter es den Menschen fällt, über alles zu sprechen — Gutes wie Schlechtes — desto weniger musst du dich mit kritischen Problemen herumschlagen.

Sie stellen Umsetzung über Strategie

„Umsetzung schlägt Strategie“ bedeutet, die Kosten der Planung zu senken. Teams, die Monate brauchen, um etwas auszuliefern, verbringen am Ende Tage damit, über die kleinsten Funktionsänderungen zu diskutieren. Sie haben Angst, irgendetwas falsch zu machen, weil das nächste Release erst in weiteren drei Monaten kommt. Das setzt das Team enorm unter Druck, immer die perfekte Entscheidung zu treffen.

Ein Team, das jede Woche Verbesserungen ausliefern kann, kommt schneller voran. Es kann außerdem kleine Experimente durchführen und iterieren, um den besten Ansatz zu finden. Es versucht nicht, recht zu haben, sondern mit der Zeit immer weniger falschzuliegen.

Es gibt einen guten Grund, warum es viel Geld kostet, Berater die Zukunft vorhersagen zu lassen. Je weiter du nach vorne blickst, desto ungenauer wird dein Bild. Es ist verdammt schwer zu wissen, wie Technologie, Kunden, Wettbewerb und Branchen in den nächsten 12 bis 18 Monaten aussehen werden.

Ein anderer Ansatz besteht darin, zu akzeptieren, dass du nicht alles wissen wirst, und das auszugleichen, indem du deine Fähigkeit verbesserst, aus realen Ereignissen zu lernen.