Pensée stratégique : comment l'intégrer à votre cadence opérationnelle (pas seulement à votre personnalité)

La plupart des articles sur la pensée stratégique vous diront qu'il s'agit d'une compétence de leadership, d'un trait de personnalité, ou d'une habitude de pensée que les grands dirigeants possèdent tout simplement. Faites le test CliftonStrengths, lisez un essai de Roger Martin, et le cadre est toujours le même : certaines personnes sont faites pour cela, les autres doivent développer ce muscle.

Ce cadre est rassurant. Il est aussi, en pratique, inutile.

Si la pensée stratégique est un trait de personnalité, une équipe opérationnelle n'a rien à en faire un mardi matin. Soit vous avez ce trait, soit vous ne l'avez pas. Votre point hebdomadaire ne change pas. Votre feuille de route ne change pas. La façon dont vous passez les quatre-vingt-dix prochaines minutes ne change pas.

Dans notre travail avec les équipes de stratégie et d'opérations, les opérateurs qui prennent systématiquement de meilleures décisions ne sont pas ceux qui ont la personnalité la plus stratégique. Ce sont ceux qui ont intégré un petit ensemble d'habitudes dans leur cadence opérationnelle, qui les obligent à penser stratégiquement selon un calendrier. La pensée stratégique, telle qu'elle se manifeste réellement dans les bonnes entreprises, n'est pas un trait de caractère. C'est une pratique.

Cet article en est la version pratique : ce qu'est réellement la pensée stratégique, pourquoi la plupart des conseils à ce sujet ne fonctionnent pas pour les équipes opérationnelles, et les cinq habitudes que vous pouvez intégrer à votre semaine pour la rendre concrète.

Ce qu'est vraiment la pensée stratégique (et ce qu'elle n'est pas)

La pensée stratégique consiste à se demander, encore et encore, si les objectifs à long terme que vous poursuivez sont toujours les bons, compte tenu de ce que vous savez maintenant. C'est le fait de sortir du mode d'exécution assez longtemps pour tester les hypothèses dont dépend cette exécution.

C'est tout. Le reste n'est que décoration.

Remarquez ce que cette définition exclut. Ce n'est pas la vision. Ce n'est pas la planification à cinq ans. Ce n'est pas le séminaire où la direction part en randonnée et revient avec une présentation. Ces activités peuvent produire de la pensée stratégique, mais elles ne sont pas la pensée stratégique elle-même. La pensée, c'est le questionnement. La présentation n'est que l'artefact.

Elle exclut aussi quelque chose de plus inconfortable. La pensée stratégique n'est pas la même chose qu'avoir une opinion tranchée. De nombreux dirigeants ont des opinions tranchées. Beaucoup moins les soumettent régulièrement à l'épreuve de nouvelles informations. La première, c'est de la confiance. La seconde, c'est le véritable travail.

Et elle se distingue de la stratégie versus tactique. La pensée tactique demande comment gagner le prochain coup. La pensée stratégique demande si le jeu auquel nous jouons est toujours le bon jeu.

Pourquoi la plupart des conseils sur la pensée stratégique échouent auprès des opérateurs

Consultez les premiers résultats de recherche sur ce sujet et vous trouverez un schéma récurrent : voyez plus grand, posez de meilleures questions, développez votre sens des affaires, prenez du recul. Ce conseil n'est pas faux. Il n'est tout simplement pas exploitable.

Trois problèmes apparaissent dans presque tous les guides :

• Il considère la pensée stratégique comme quelque chose que l'on fait seul, dans sa tête, quand on a le temps. Les opérateurs n'ont pas de temps, seuls, dans leur tête. Ils ont des réunions, des décisions à prendre et une file de messages Slack.
• Il suppose que le goulot d'étranglement est intellectuel. Ce n'est presque jamais le cas. Le goulot d'étranglement, c'est que rien dans l'agenda n'impose que le questionnement stratégique ait lieu, alors il n'a pas lieu.
• Il sépare la pensée stratégique de l'exécution. Dans les véritables équipes opérationnelles, la pensée stratégique la plus utile se produit au sein des rituels d'exécution, pas lors des séminaires trimestriels. Le séminaire arrive trop tard et trop rarement.

Le cadre que nous préférons chez Tability est simple. Arrêtez d'essayer de rendre les gens plus stratégiques. Intégrez le questionnement dans les rituels qu'ils exécutent déjà.

Les cinq habitudes qui transforment la pensée stratégique en pratique

Voici les habitudes que nous observons chez les équipes opérationnelles qui prennent systématiquement de bonnes décisions. Aucune ne nécessite un changement de personnalité. Toutes s'intègrent dans une cadence que vous suivez probablement déjà.

1. Remettez en question l'objectif avant de l'accepter

La plupart des équipes opérationnelles héritent d'objectifs. La direction les fixe, les opérations les traduisent, l'équipe exécute. Le geste stratégique consiste à insérer une question avant le début de l'exécution : que faudrait-il qu'il soit vrai pour que cet objectif soit le bon ?

Posez explicitement cette question lors de la planification. Écrivez les hypothèses implicites. Si l'objectif est de faire croître le MRR de 30 %, les hypothèses sont que le marché le permet, que l'équipe peut livrer le travail, et que les canaux dont nous disposons peuvent générer du pipeline. Listez-les. Indiquez lesquelles vous êtes prêt à parier et lesquelles vous laissent incertain.

Vous ne changerez pas toujours l'objectif. Vous changerez, plus souvent que prévu, les initiatives que vous financez en dessous.

2. Construisez une vue « deuxième écran » de votre travail

Les opérateurs excellent dans la vue tableau de bord de leur travail : tableau de sprint, file de tickets, kanban. C'est le premier écran. Le deuxième écran, c'est la vue stratégique : quels objectifs ce travail sert-il, quel est le niveau de confiance actuel sur chacun, et qu'est-ce qui est négligé.

Dans les équipes qui utilisent les OKRs, le deuxième écran est la vue des résultats (outcomes), pas la vue des initiatives. Les initiatives vous disent ce que vous faites. Les résultats vous disent si ce que vous faites fonctionne. Si vous ne regardez jamais que le premier, vous ne pensez pas de façon stratégique. Vous pensez de façon opérationnelle, avec des étapes en plus.

L'habitude consiste à passer dix minutes par semaine à regarder le deuxième écran, pas seulement le premier. La plupart des équipes ne le font qu'une fois par trimestre, par accident, quand quelque chose explose.

3. Organisez une revue hebdomadaire des arbitrages

La stratégie, c'est le choix de ce qu'on ne fait pas. La plupart des équipes l'oublient dans les trois semaines qui suivent tout cycle de planification.

Une revue hebdomadaire des arbitrages est courte : cinq minutes à la fin de votre point d'équipe. La question : est-ce que quelque chose que nous avions dit ne pas faire ce trimestre s'est réinvité dans la liste cette semaine ? Qu'avons-nous repoussé pour lui faire de la place ?

Vous cherchez la dérive lente, pas les grandes trahisons. La nouvelle demande d'un membre du conseil qui a discrètement évincé deux éléments de la feuille de route. Le bug qui a englouti le vendredi que vous aviez réservé à la recherche client. Repérez la dérive la semaine où elle se produit, pas le trimestre.

4. Confrontez les décisions à leurs effets de second ordre

La pensée de premier ordre demande : est-ce que ça va marcher ? La pensée de second ordre demande : et ensuite ?

Intégrez cette seconde question à toute décision non triviale. Si nous embauchons deux commerciaux de plus, nous atteignons l'objectif de pipeline. Et ensuite ? Il nous faut plus de support SDR, plus de capacité produit pour gérer des clients plus importants, plus de bande passante pour l'onboarding. La moitié de ces effets de second ordre retomberont sur des équipes qui n'ont pas voté pour la décision initiale.

Les opérateurs stratégiques ne changent pas toujours la décision. Ils mettent en lumière le coût en aval afin que la décision soit prise en toute connaissance de cause. Sur une année, les équipes qui font cela systématiquement se retrouvent avec moins de crises de capacité imprévues.

5. Organisez un point mensuel « qu'est-ce qui a changé ? »

Une fois par mois, vingt minutes, une seule question : que savons-nous maintenant sur notre marché, nos clients, notre équipe ou notre produit que nous ne savions pas il y a trente jours ? Et est-ce que cela change un objectif que nous avons fixé ?

La plupart des mois, la réponse est non, rien ne change. C'est très bien. L'important, c'est la discipline de se poser la question. Les mois où quelque chose a changé, et où vous le repérez en semaine trois plutôt qu'en semaine douze, justifient à eux seuls tout le rituel.

C'est l'habitude la plus difficile à instaurer et la plus facile à abandonner. Défendez-la. C'est ce qui se rapproche le plus, pour une équipe opérationnelle, d'une boucle de correction intégrée.

Intégrer la pensée stratégique dans votre cadence opérationnelle

Les cinq habitudes ci-dessus ne sont pas cinq nouvelles réunions. Ce sont cinq déclencheurs qui s'attachent à des rituels que vous suivez déjà. L'objectif est de s'assurer qu'à chaque niveau de votre cadence, il existe au moins un moment où le questionnement stratégique est rendu obligatoire.

Une façon simple d'y penser :

• Point hebdomadaire : revue des arbitrages (habitude 3) et un coup d'œil rapide à la vue deuxième écran (habitude 2).
• Revue mensuelle : point « qu'est-ce qui a changé ? » (habitude 5) et une nouvelle vérification des hypothèses sous-jacentes à chaque objectif majeur.
• Planification trimestrielle : remise en question de l'objectif (habitude 1), arbitrages à grande échelle, cartographie des effets de second ordre (habitude 4) pour les paris les plus importants.
• Séminaire annuel : remettez en question les hypothèses sur lesquelles vous avez fonctionné pendant douze mois. La plupart seront encore valables. Certaines ne le seront pas, et découvrir lesquelles est tout l'intérêt de l'exercice.

Le tableau ci-dessous résume cette même idée sur une page. Imprimez-le, collez-le dans le Notion de votre équipe, et gardez quelque chose de concret sous la main.

Cette approche fondée sur la cadence est la même logique qui sous-tend une bonne planification stratégique, une feuille de route stratégique utile, et tout système de définition d'objectifs qui ne s'effondre pas trois semaines après son lancement. Ce n'est pas le plan qui est l'artefact. C'est la cadence.

Si votre entreprise dispose d'une fonction StratOps, voilà son véritable travail. Pas construire des présentations. Pas organiser des séminaires. Détenir la cadence qui impose au questionnement stratégique de se produire selon un calendrier, chaque semaine, d'une manière sur laquelle le reste de l'équipe opérationnelle peut compter. Si vous n'avez pas encore de fonction StratOps, les cinq habitudes ci-dessus sont le moyen le moins coûteux d'en obtenir l'essentiel de la valeur avant d'en recruter une.

La place de Tability

Nous n'avons pas conçu Tability pour rendre les gens plus stratégiques. Nous l'avons conçu pour faciliter la mise en œuvre régulière des déclencheurs stratégiques ci-dessus.

En pratique, cela se traduit par trois choses. La vue des résultats donne aux équipes opérationnelles le deuxième écran mentionné plus haut, afin que la question « est-ce que ce que nous faisons fonctionne réellement ? » ait un endroit où exister. Le flux du point hebdomadaire laisse de la place pour la revue des arbitrages et les nouvelles vérifications des hypothèses, afin qu'elles aient lieu au même moment chaque semaine plutôt que lorsque quelqu'un s'en souvient. Et les modèles de revue mensuelle et trimestrielle intègrent le déclencheur « qu'est-ce qui a changé ? », de sorte qu'il n'est pas optionnel.

Rien de tout cela n'est magique. Vous pouvez tout faire dans un Google Doc. Si les clients de Tability ont tendance à continuer à le faire, c'est parce que la structure supprime le coût en volonté. La pensée stratégique n'est en réalité pas difficile une fois qu'elle est inscrite à l'agenda. Ce qui est difficile, c'est de s'en souvenir.

Faites de la pensée stratégique une pratique que votre équipe suit vraiment

Si vous voulez que la pensée stratégique cesse d'être un trait de personnalité et devienne quelque chose que votre équipe opérationnelle fait selon un calendrier, la solution consiste à intégrer ces déclencheurs à votre cadence existante. Cinq habitudes, quatre rituels, aucune nouvelle réunion.