5 conseils pour rendre vos OKR centrés sur l'équipe

Un problème courant dans l'adoption des OKR est que l'on a tendance à s'arrêter aux bénéfices pour la direction, en imposant le processus à l'équipe sans expliquer en quoi il peut l'aider. Les OKR apportent rapidement de la clarté aux personnes qui observent l'organisation depuis le sommet. Mais la situation peut sembler bien moins réjouissante pour les contributeurs individuels qui regardent vers le haut.

Sans une introduction adaptée, l'équipe peut percevoir les OKR comme un énième processus lourd qui détourne les gens de leur travail. Pire, cela peut ressembler à du micromanagement plutôt qu'à de la responsabilisation.

Dans cet article, je vais vous présenter cinq façons de garder votre équipe au centre et d'éviter de faire des OKR un simple outil au service du bonheur de la direction.

#1 Sondez l'équipe avant de parler des OKR

Une façon simple de justifier pourquoi les OKR sont nécessaires est de laisser les autres vous le dire. Vous pouvez réaliser un court sondage pour recueillir leur avis sur leur compréhension des priorités de l'entreprise :

Consigne : Indiquez votre ressenti par rapport aux affirmations suivantes :

1. Je comprends quelle est la priorité actuelle de <organisation>.
2. Je comprends quelle est la priorité de mon équipe.

Toutes les réponses doivent être données sur une échelle de 0 (pas du tout) à 5 (Absolument), et j'ai créé un exemple de sondage Typeform à titre de référence.

Réaliser ce sondage a deux objectifs. D'abord, il vous permet d'avoir une vision claire de l'état de votre entreprise. Je suis moi-même assez curieux de connaître les réponses, car je suis sûr qu'il y a beaucoup à apprendre.

Mais il y a une autre raison de réaliser ce sondage avant même de parler des OKR. Interroger tout le monde sur les priorités replace l'équipe au centre — vous montrez que vous tenez compte de son avis, et vous pouvez rebondir sur un score faible en présentant les OKR comme une réponse pour améliorer les choses.

L'objectif est de présenter les OKR comme une demande venant de l'équipe, plutôt que comme une contrainte imposée d'en haut.

#2 Rédigez un document de vision, et discutez-en

Le conseil précédent consistait à demander à l'équipe si elle connaissait la vision. Ce conseil-ci consiste à voir si elle y adhère.

Il est bien plus facile de dire aux gens quoi faire que de leur expliquer pourquoi ils devraient le faire. Mais plus les gens comprennent le Pourquoi, plus il leur sera facile d'exécuter. Mieux encore, ils pourront remettre en question les tactiques, expérimenter et innover pour atteindre l'étoile polaire.

Tout le monde devrait connaître les ambitions de l'entreprise, et il peut y avoir plusieurs chemins pour y parvenir. Ce deuxième conseil consiste à faire évoluer la culture, des tâches vers les résultats.

Disposer d'un document de vision facilitera aussi la création des OKR. Les équipes disposeront d'un point de référence central pour décider de la meilleure façon de coordonner les efforts chaque trimestre.

Ressources pour créer un document de vision :

• Comment rédiger un document de vision
• Comment rédiger un plan 10/3/1 (Youtube)

#3 N'utilisez pas les OKR pour gérer la performance

Vu de loin, les OKR semblent être un excellent moyen de piloter la performance individuelle. On parle de métriques, d'objectifs ambitieux, de Key Results aspirationnels. Cela paraît bien adapté aux primes et à la mesure de l'efficacité de l'équipe.

Mais ce serait mal comprendre l'objectif des OKR. Un cadre de définition d'objectifs sert avant tout à l'alignement. Ensuite, c'est un outil pour expérimenter et apprendre. Votre équipe devrait ressentir 50/50 ses chances d'atteindre ses KR — ce qui signifie qu'il est normal que certains échouent. Si vous liez les OKR aux primes, voici ce qui peut se produire :

• Les gens choisiront des objectifs faciles.
• Personne n'osera faire d'expériences.
• Les gens auront peur de mentionner leurs échecs.
• L'équipe verra les OKR comme un outil utilisé contre elle.

La plupart des équipes ont besoin de 2 à 3 trimestres pour calibrer le processus OKR, ce qui en fait un mauvais outil pour évaluer les individus (et cela ne devrait d'ailleurs pas concerner les personnes). Mon conseil est simple : séparez la gestion de la performance des OKR, et utilisez ces derniers pour aligner plutôt que pour motiver.

#4 Évitez les OKR centrés sur les personnes

Il existe deux grandes approches des OKR : centrée sur les personnes et centrée sur l'équipe. Une approche centrée sur les personnes ressemble à ceci : CEO > CXO > Manager > Contributeur individuel. Une approche centrée sur l'équipe ressemblerait plutôt à Entreprise > Produit > Équipe.

Le problème avec les OKR centrés sur les personnes, c'est qu'ils mettent l'accent sur ce qui est bon pour votre supérieur plutôt que sur les besoins de l'entreprise. On pourrait espérer que les deux s'alignent, mais il est facile de voir comment cela peut ressembler à du micromanagement :

• Je me concentre sur le plan de mon manager.
• Cela renforce la hiérarchie de l'entreprise.
• Je ne sais pas si je regarde un objectif de développement personnel ou un objectif d'entreprise.

À l'inverse, les OKR centrés sur l'équipe placent le client et l'entreprise au centre. Plutôt que d'essayer de faire ce qui convient à mon N+1, je réfléchis à ce qui est le mieux pour nos clients et pour l'équipe.

Les gens rejoignent une entreprise pour accomplir un travail qui a du sens, pas pour s'aligner sur leurs managers. Assurez-vous donc que vos OKR reflètent cela. Il s'agit de responsabiliser l'équipe avec un objectif clair, et non de la transformer en chaîne de commandement.

Découvrez 15 autres bonnes pratiques OKR pour réussir votre mise en œuvre.

#5 Adaptez les règles

Adopter un cadre, c'est 10 % connaître les règles, 40 % comprendre pourquoi elles existent, et 50 % les adapter à la culture de l'équipe. Vous n'êtes pas obligé de faire des KR aspirationnels dès le premier jour. Vous n'êtes pas obligé d'adopter la méthode de notation de Google. Vous n'êtes pas obligé de faire plusieurs niveaux d'OKR dès votre premier trimestre. Vous pouvez commencer avec des KR qui ne sont pas facilement mesurables. Vous pouvez avoir des Objectifs centrés sur des métriques. Vous pouvez même appeler vos KR autrement.

Ce qui compte, c'est que vos OKR aident l'équipe à répondre à ces 3 questions chaque semaine :

• Quelle est l'étoile polaire ?
• Sommes-nous sur la bonne voie ?
• Devons-nous faire quelque chose différemment ?

Essayez, discutez, itérez. Il faut du temps pour bien maîtriser le processus OKR, et plus vous impliquez l'équipe, plus vite vous constaterez un impact positif sur l'ensemble de votre organisation.

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