5 Tipps für teamzentrierte OKRs

Ein häufiges Problem bei der Einführung von OKRs ist, dass wir oft nur bei den Vorteilen für die Führungsebene stehen bleiben und den Prozess dem Team aufzwingen, ohne zu erklären, wie er ihm helfen kann. OKRs schaffen schnell Klarheit für Menschen, die die Organisation aus der obersten Perspektive betrachten. Aber für einzelne Mitarbeitende, die nach oben blicken, sieht die Sache vielleicht nicht ganz so rosig aus.

Ohne eine passende Einführung kann das Team OKRs als einen weiteren mühsamen Prozess ansehen, der die Leute von ihrer eigentlichen Arbeit abhält. Schlimmer noch, es kann sich wie Mikromanagement anstatt wie Empowerment anfühlen.

In diesem Beitrag zeige ich dir fünf Wege, wie du dein Team in den Mittelpunkt stellst und vermeidest, dass es bei OKRs nur um das Wohlbefinden der Führungsebene geht.

#1 Befrage dein Team, bevor du über OKRs sprichst

Ein einfacher Weg, um zu begründen, warum OKRs gebraucht werden, besteht darin, es die anderen sagen zu lassen. Du kannst eine kurze Umfrage durchführen, um Feedback dazu zu bekommen, wie gut der Fokus des Unternehmens verstanden wird:

Anleitung: Gib an, wie du zu den folgenden Aussagen stehst:

1. Ich verstehe, worauf der aktuelle Fokus von <Organisation> liegt.
2. Ich verstehe, worauf der Fokus meines Teams liegt.

Alle Antworten sollten auf einer Skala von 0 (überhaupt nicht) bis 5 (absolut) erfolgen, und ich habe zur Orientierung ein Beispiel-Typeform-Formular erstellt.

Diese Umfrage hat zwei Zwecke. Zum einen gibt sie dir ein klares Bild vom aktuellen Zustand deines Unternehmens. Ich bin selbst ziemlich gespannt, wie die Antworten ausfallen würden, denn ich bin sicher, dass man daraus viel lernen kann.

Aber es gibt noch einen weiteren Grund, diese Umfrage durchzuführen, bevor du überhaupt OKRs erwähnst. Wenn du alle nach dem Fokus fragst, rückt das Team in den Mittelpunkt — du zeigst, dass dir die Meinung des Teams wichtig ist, und du kannst von einem niedrigen Ergebnis abfedern, indem du OKRs als Antwort zur Verbesserung einführst.

Das Ziel ist es, OKRs als etwas einzuführen, das vom Team kommt, und nicht als etwas, das von oben aufgedrückt wird.

#2 Entwirf ein Vision-Dokument und sprich darüber

Beim obigen Tipp ging es darum, das Team zu fragen, ob es die Vision kennt. Bei diesem nächsten Tipp geht es darum, zu prüfen, ob es ihr auch zustimmt.

Es ist viel einfacher, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen, als zu erklären, warum sie es tun sollten. Aber je mehr Menschen das Warum verstehen, desto leichter fällt ihnen die Umsetzung. Noch besser: Sie können dann Schwachstellen in der Taktik aufdecken, experimentieren und Neues ausprobieren, um den Nordstern zu erreichen.

Jeder sollte die Ambitionen des Unternehmens kennen, und es kann viele Wege geben, um dorthin zu gelangen. Bei diesem zweiten Tipp geht es darum, die Kultur von Aufgaben hin zu Ergebnissen zu verschieben.

Ein Vision-Dokument macht es außerdem leichter, OKRs zu erstellen. So haben alle einen zentralen Bezugspunkt, um zu entscheiden, wie die Bemühungen in jedem Quartal am besten koordiniert werden können.

Ressourcen zum Erstellen eines Vision-Dokuments:

• Wie man ein Vision-Dokument schreibt
• Wie man einen 10/3/1-Plan schreibt (Youtube)

#3 Nutze OKRs nicht zur Leistungsbeurteilung

Aus der Ferne betrachtet sieht es so aus, als wären OKRs ein hervorragendes Mittel, um die individuelle Leistung zu steigern. Wir sprechen hier von Metriken, ambitionierten Zielen, anspruchsvollen Key Results. Das wirkt wie eine gute Grundlage für Boni und die Messung der Effektivität des Teams.

Aber damit würde man den eigentlichen Zweck von OKRs missverstehen. Bei einem Zielsetzungsrahmen geht es in erster Linie um Alignment. Danach ist er ein Werkzeug zum Experimentieren und Lernen. Dein Team sollte bei der Erreichung seiner KRs ein Gefühl von 50/50 haben — das bedeutet, dass es völlig in Ordnung sein sollte, wenn einige davon scheitern. Verknüpfst du OKRs mit Boni, kann Folgendes passieren:

• Die Leute suchen sich leichte Ziele aus.
• Niemand traut sich mehr, Experimente zu wagen.
• Die Leute haben Angst davor, Fehlschläge zu erwähnen.
• Das Team sieht OKRs als ein Werkzeug gegen sich selbst.

Die meisten Teams brauchen 2 bis 3 Quartale, um den OKR-Prozess richtig einzustellen, was ihn zu einem schlechten Werkzeug macht, um einzelne Personen zu bewerten (und es sollte ohnehin nicht um Personen gehen). Mein Rat ist einfach: Trenne das Performance-Management von den OKRs und nutze Letztere, um auszurichten statt zu motivieren.

#4 Vermeide personenbasierte OKRs

Es gibt zwei Hauptansätze für OKRs: personenbasiert und teambasiert. Ein personenbasierter Ansatz sieht etwa so aus: CEO > CXO > Manager > einzelne Mitarbeitende. Ein teambasierter Ansatz würde eher so aussehen: Unternehmen > Produkt > Team.

Das Problem bei personenbasierten OKRs ist, dass der Fokus darauf liegt, was gut für deine Führungskraft ist, statt darauf, was das Unternehmen braucht. Man würde hoffen, dass beides zusammenpasst, aber es ist leicht zu erkennen, wie sich das wie Mikromanagement anfühlen kann:

• Ich konzentriere mich auf den Plan meiner Führungskraft.
• Es verstärkt die Hierarchie des Unternehmens.
• Ich bin mir nicht sicher, ob ich auf ein persönliches Wachstumsziel oder ein Unternehmensziel schaue.

Teambasierte OKRs hingegen stellen den Kunden und das Unternehmen in den Mittelpunkt. Anstatt zu versuchen, das Richtige für meine Führungskraft zu tun, denke ich darüber nach, was das Beste für unsere Kunden und das Team ist.

Menschen kommen zu einem Unternehmen, um sinnvolle Arbeit zu leisten, nicht um sich an ihren Führungskräften auszurichten. Stelle also sicher, dass deine OKRs das widerspiegeln. Es geht darum, dem Team mit einem klaren Zweck Empowerment zu geben, nicht darum, es in eine Befehlskette zu verwandeln.

Hier findest du 15 weitere OKR-Best-Practices, die dir bei der Umsetzung helfen.

#5 Biege die Regeln

Einen Rahmen zu übernehmen bedeutet zu 10 % die Regeln zu kennen, zu 40 % zu verstehen, warum es sie gibt, und zu 50 % sie an die Kultur des Teams anzupassen. Du musst nicht von Tag 1 an ambitionierte KRs machen. Du musst nicht Googles Bewertungsmethode übernehmen. Du musst nicht gleich im ersten Quartal mehrere OKR-Ebenen einführen. Du kannst mit KRs beginnen, die nicht leicht messbar sind. Du kannst Objectives haben, die stark metrikorientiert sind. Du kannst deine KRs sogar anders nennen.

Wichtig ist, dass deine OKRs dem Team helfen, diese 3 Fragen jede Woche zu beantworten:

• Was ist der Nordstern?
• Sind wir auf Kurs?
• Müssen wir etwas anders machen?

Probiere aus, diskutiere, iteriere. Es braucht Zeit, den OKR-Prozess richtig hinzubekommen, und je mehr du das Team einbeziehst, desto schneller wirst du eine positive Wirkung auf deine gesamte Organisation sehen.

‍