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Un problema habitual con la adopción de los OKR es que solemos quedarnos solo en los beneficios para el liderazgo, e imponemos el proceso al equipo sin explicarle cómo puede ayudarle. Los OKR aportan rápidamente claridad a quienes observan la organización desde el punto más alto. Pero las cosas pueden no verse tan prometedoras para los colaboradores individuales que miran hacia arriba.
Sin una introducción adecuada, el equipo puede ver los OKR como otro proceso engorroso que aleja a las personas de su trabajo. Peor aún, puede sentirse como microgestión en lugar de empoderamiento.
En este artículo te voy a mostrar cinco formas de mantener a tu equipo en el centro y evitar que los OKR sean solo cuestión de la felicidad del liderazgo.
#1 Encuesta al equipo antes de hablar de OKR
Una forma sencilla de justificar por qué se necesitan los OKR es dejar que sean los demás quienes te lo digan. Puedes hacer una breve encuesta para recoger opiniones sobre lo bien que se entiende el enfoque de la empresa:
Instrucción: Indica cómo te sientes respecto a las siguientes afirmaciones:
- Entiendo cuál es el enfoque actual de <organización>.
- Entiendo cuál es el enfoque de mi equipo.
Todas las respuestas deben darse en una escala de 0 (nada) a 5 (totalmente), y he creado un Typeform de muestra como referencia.
Hacer esta encuesta tiene dos objetivos. Primero, te da una visión clara del estado de tu empresa. Yo mismo tengo bastante curiosidad por saber cuáles serían las respuestas, ya que seguro que hay mucho que aprender ahí.
Pero hay otra razón para hacer esta encuesta antes de mencionar los OKR. Preguntar a todos sobre el enfoque hace que el protagonismo sea suyo — estás demostrando que te importa la opinión del equipo, y puedes recuperarte de una puntuación baja presentando los OKR como una respuesta para mejorar las cosas.
El objetivo es presentar los OKR como algo que surge del equipo, en lugar de algo impuesto desde arriba.
#2 Redacta un documento de visión, y coméntalo
El consejo anterior trataba de preguntar al equipo si conocía la visión. Este siguiente consejo trata de ver si está de acuerdo con ella.
Es mucho más fácil decirle a la gente qué hacer que explicarle por qué debería hacerlo. Pero cuanto más entienda la gente el Porqué, más fácil le resultará ejecutarlo. Mejor aún, podrá encontrar fallos en las tácticas, experimentar e innovar para alcanzar la estrella del norte.
Todo el mundo debería conocer las aspiraciones del negocio, y puede haber muchos caminos para llegar a ellas. Este segundo consejo trata de cambiar la cultura de las tareas hacia los resultados.
Tener un documento de visión también facilitará la creación de los OKR. Las personas tendrán un punto de referencia central para decidir cómo coordinar mejor los esfuerzos en cada trimestre.
Recursos para crear un documento de visión:
#3 No uses los OKR para gestionar el desempeño
Visto desde fuera, parece que los OKR serían una excelente forma de impulsar el desempeño individual. Hablamos de métricas, objetivos ambiciosos, Key Results aspiracionales. Parece encajar bien con los bonos y con medir la eficacia del equipo.
Pero esto sería malinterpretar el propósito de los OKR. Un marco de definición de objetivos trata, ante todo, de alineación. Después, es una herramienta para experimentar y aprender. Tu equipo debería sentir un 50/50 sobre su capacidad de lograr sus KR — lo que significa que está bien que algunos de ellos fallen. Si vinculas los OKR a los bonos, puede pasar lo siguiente:
- La gente elegirá objetivos fáciles.
- Nadie se atreverá a hacer experimentos.
- La gente tendrá miedo de mencionar sus fracasos.
- El equipo verá los OKR como una herramienta en su contra.
La mayoría de los equipos necesitan de 2 a 3 trimestres para calibrar el proceso de OKR, lo que lo convierte en una mala herramienta para evaluar a las personas (y tampoco debería tratarse de las personas). Mi consejo es sencillo: separa la gestión del desempeño de los OKR y usa estos últimos para alinear en lugar de motivar.
#4 No hagas OKR basados en personas
Hay dos enfoques principales para los OKR: basado en personas y basado en equipos. Un enfoque basado en personas se parece a esto: CEO > CXO > Manager > Colaborador individual. Un enfoque basado en equipos se parecería más a Empresa > Producto > Equipo.
El problema de los OKR basados en personas es que ponen el énfasis en lo que le conviene a tu jefe en lugar de en lo que necesita el negocio. Cabría esperar que ambas cosas se alineen, pero es fácil ver cómo esto puede sentirse como microgestión:
- Me centro en el plan de mi manager.
- Refuerza la jerarquía de la empresa.
- No estoy seguro de si estoy viendo un objetivo de crecimiento personal o un objetivo de la empresa.
En cambio, los OKR basados en equipos ponen al cliente y al negocio en el centro. En lugar de intentar hacer lo que le conviene a mi N+1, pienso en lo que es mejor para nuestros clientes y para el equipo.
La gente se une a las empresas para hacer un trabajo con sentido, no para alinearse con sus managers. Así que asegúrate de que tus OKR reflejen eso. Se trata de empoderar al equipo con un propósito claro, no de convertirlo en una cadena de mando.
Descubre 15 buenas prácticas más sobre OKR para ayudarte a tener éxito en tu implementación.
#5 Adapta las reglas
Adoptar un marco es 10 % conocer las reglas, 40 % entender por qué existen, y 50 % adaptarlas a la cultura del equipo. No tienes que hacer KR aspiracionales desde el primer día. No tienes que adoptar el método de puntuación de Google. No tienes que hacer varios niveles de OKR en tu primer trimestre. Puedes empezar con KR que no sean fácilmente medibles. Puedes tener Objectives centrados en métricas. Incluso puedes llamar a tus KR de otra forma.
Lo que importa es que tus OKR ayuden al equipo a responder estas 3 preguntas cada semana:
- ¿Cuál es la estrella del norte?
- ¿Vamos por buen camino?
- ¿Necesitamos hacer algo diferente?
Prueba, discute, itera. Lleva tiempo afinar el proceso de OKR, y cuanto más involucres al equipo, más rápido verás un impacto positivo en toda tu organización.
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