#OKRfails: Warum OKRs laut Reddit-Nutzern nerven (und was man dagegen tun kann)

Erstens… OKRs sind aus gutem Grund beliebt. Sie funktionieren!

Zweitens… Im Arbeitsalltag gibt es aus vielen guten Gründen eine allgemeine Abneigung gegen OKRs. Der wichtigste Grund ist, dass Teams sie einfach nicht richtig anwenden. Das ist übrigens nicht ihre Schuld. Es ist verdammt schwer.

Bei Tability glauben wir daran, OKR-Software zu entwickeln, die für jeden im Organigramm einfach und leicht zu nutzen ist, von oben bis unten. Wir wissen: Wenn OKRs für die Person ganz unten im Organigramm sinnvoll und ansprechend sind, wirken sich die Vorteile bis ganz nach oben aus. Wenn Menschen OKRs lieben, können die Vorteile enorm sein.

Ein Teil der Entwicklung dieser Software besteht darin, die größten Probleme zu verstehen, mit denen Menschen bei OKRs zu kämpfen haben.

Deshalb haben wir Reddit durchforstet, um die häufigsten Probleme zu finden, die Menschen mit OKRs haben, und einige der wichtigsten davon einzeln anzugehen.

1. Fehlende Übereinstimmung zwischen OKRs und der tatsächlichen Arbeit

OKRs sollen Teams helfen, sich auf aussagekräftige Ergebnisse zu konzentrieren, aber in der Praxis berichten viele Nutzer, dass sie von den alltäglichen Realitäten ihrer Arbeit abgekoppelt sind. Teams setzen sich oft zu Beginn eines Quartals Ziele, nur um dann festzustellen, dass sich Prioritäten verschieben oder die Arbeit nicht sauber in die Struktur der Objectives passt. Das Ergebnis: Menschen passen ihre eigentlichen Aufgaben nachträglich an vorgegebene OKRs an – was den ganzen Sinn der Sache untergräbt.

„Wir sind in meiner Firma gezwungen, es zu nutzen, aber in der Praxis scheint es niemand wirklich zu verwenden. Ich verstehe nicht einmal, wie man es benutzt.“

— Reddit-Nutzer in r/agile

Ohne Output gibt es keinen Outcome. Während bei OKRs oft nur von „Objectives“ und „Key Results“ die Rede ist, ist es entscheidend, dem dritten, ebenso wichtigen Teil des Frameworks genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken: den Aufgaben.

Was du tun kannst:

Verstehe, dass es bei OKRs einen wichtigen Unterschied zwischen deinem Output und deinem Outcome gibt. Sie sind zwei Seiten derselben Medaille.

Klar definierte Ziele (der gewünschte Outcome) helfen dir zu erkennen, was du tun musst, um dorthin zu gelangen (die Outputs). 

Sobald du das in die Praxis umsetzt, lernst du viel über deinen Outcome und darüber, ob er mit dieser Methode überhaupt erreichbar ist. 

Achte bei der Strukturierung deiner OKRs darauf, die Aufgaben (oder Initiativen) mit einzubeziehen.

Wenn du deine Aufgaben in deine OKR-Planung einbaust, ist für alle klar, was zu tun ist, und deine OKRs bleiben nicht nur Theorie, sondern werden zu konkret umsetzbaren Punkten für deine Teams.

Hier ist ein gutes OKR-Beispiel für Marketing:

• O: Unsere Outbound-Marketing-Aktivitäten stärken und ausbauen
  
  • KR: Outbound-Marketing-Leads um 25 % steigern
    • ‍Aufgabe 1: Ein überzeugendes Skript für Kaltakquise entwickeln
    • ‍Aufgabe 2: Anzahl der wöchentlichen E-Mails um 25 % erhöhen‍‍
    • ‍Aufgabe 3: Bezahlte Werbung in sozialen Medien einführen

2. OKRs als Instrument zur Leistungsbeurteilung

OKRs sollen eigentlich Ausrichtung und Fokus fördern, doch manche Unternehmen koppeln sie direkt an individuelle Leistungsbeurteilungen oder Boni. Das erzeugt den Druck, Ziele kleinzuhalten oder ambitionierte Objectives zu vermeiden. Es kann Mitarbeitende auch für Faktoren bestrafen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen, besonders wenn sie ihre Arbeit nicht selbst wählen können. Das Ergebnis ist Demotivation und risikoscheues Verhalten – genau das Gegenteil von dem, was OKRs eigentlich fördern sollen.

„Leistungsbeurteilungen anhand von Zielen sind für Individual Contributors Quatsch. Sie haben keine Kontrolle über die Arbeit, die ihnen zugewiesen wird.“

— Reddit-Nutzer in r/ExperiencedDevs

Was du tun kannst:

Ehrlich gesagt: ja. Das ist Quatsch, mach das nicht.

Hier ist der Grund:

OKRs sollen Grenzen verschieben. Sie sollen ein Raum sein, in dem du Dinge ausprobieren und experimentieren kannst, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Es sollte ein Raum für kontinuierliche Verbesserung sein (für das Unternehmen, nicht für den Einzelnen).

Deine Ziele sollen sich ambitioniert, aber trotzdem realistisch anfühlen. Teams setzen sich oft Stretch Goals, um zu markieren, wo die höchsten Erwartungen liegen könnten, ohne daraus eine unmögliche Aufgabe zu machen. Wenn du deine OKRs an Boni und Leistung koppelst, reagieren Mitarbeitende wahrscheinlich, indem sie entweder einfache Ziele setzen oder bei Ergebnissen lügen. Wer könnte es ihnen verübeln?

Das bedeutet nicht, dass du keine Leistungsziele haben solltest. Es ist nach wie vor wichtig, klare Erwartungen für die Rolle zu definieren, für die jemand eingestellt wurde, und einen Weg zu haben, zu messen, ob ein Individual Contributor die Arbeit wie erwartet erledigt.

Mehr dazu: Erfahre mehr über die Unterschiede zwischen OKRs und Performance Management 

3. Mangelndes Verständnis und fehlende Schulung

OKRs haben eine spezifische Struktur und Philosophie, aber viele Organisationen führen sie mit wenig oder gar keiner Schulung ein. Das führt zu Verwirrung darüber, wie man gute Objectives schreibt, wie ein messbares Key Result aussehen sollte, oder wie man einen vernünftigen Statusbericht verfasst. Die Leute kopieren am Ende Beispiele, die sie nicht wirklich verstehen, oder machen einfach nur Dienst nach Vorschrift, um ein Häkchen zu setzen.

„Meine erste Erfahrung mit OKRs war ungefähr so: ‚Hey, wir müssen ambitioniert werden und den Umsatz im nächsten Jahr verdoppeln. Auf geht's!'. Das war's. Keine Schulung, keine Workshops, keine dedizierte OKR-Software. Einfach JETZT mehr Geld verdienen. Das ganze Team war verwirrt und wusste nicht, was es erwarten sollte, falls (oder wenn) wir scheitern, weil es überhaupt nicht realistisch klang.“

— Reddit-Nutzer in r/ExperiencedDevs

Wenn du OKRs in der Organisation einführst, hast du bereits Wissen und Erfahrung damit, während der Rest des Teams vielleicht bei null anfängt. Viele Teams tun sich mit OKRs schwer, einfach weil sie nie richtig eingeführt wurden.

Sie fragen sich vielleicht…

• Was bedeutet OKR überhaupt?
• Wie setze ich Ziele?
• Wie sollen meine Ziele aussehen?
• Was mache ich mit meinen Zielen?

Was du tun kannst:

Damit das System funktioniert, ist es entscheidend, klar zu erklären, was OKRs sind, wie sie strukturiert sind und warum sie wichtig sind. Biete zunächst eine Basisschulung oder einen Kickoff-Workshop an, um den Unterschied zwischen Objectives und Key Results zu erklären, und stelle Vorlagen oder Beispiele bereit, die den Teams den Einstieg erleichtern. 

Wenn du OKRs in der Organisation einführst, ist es deine Aufgabe als OKR Champion, die Teams im Prozess zu schulen.

Ein OKR Champion ist eine benannte Person innerhalb eines Teams oder einer Abteilung, die Verantwortung dafür übernimmt, dass OKRs erfolgreich funktionieren – nicht indem sie Ziele für alle vorgibt, sondern indem sie dem Team hilft, das Framework effektiv zu nutzen.

Stell dir diese Person als internen Guide oder Coach für OKRs vor. Zu ihren Aufgaben gehören typischerweise:

• Das Team darüber aufklären, was OKRs sind und wie sie geschrieben werden sollten
• Einen OKR-Coach engagieren und sich für passende Schulungen/Kurse/Zertifizierungen anmelden
• Die beste OKR-Software für die Nutzung mit dem Team auswählen
• Planungssitzungen moderieren, um dem Team zu helfen, klare, aussagekräftige Objectives und messbare Key Results zu formulieren
• Check-ins koordinieren, um sicherzustellen, dass der Fortschritt regelmäßig verfolgt wird
• Verwirrung rund um Struktur, Terminologie oder Erwartungen klären
• Team-OKRs mit den übergeordneten Unternehmenszielen abstimmen

Sie müssen keine Manager oder Strategieverantwortlichen sein – oft sind die besten OKR Champions Teammitglieder, die organisiert und gute Kommunikatoren sind und sich für Ausrichtung und Ergebnisse interessieren. Ihre Aufgabe ist es nicht, OKRs durchzusetzen, sondern sie nützlich zu machen – alle schulen und auf Erfolg mit dem Prozess vorbereiten.

Vertiefe dich darin, wie du OKRs richtig in deinem Team einführst:

• Schau dir unsere OKR-Implementierungs-Masterclass als Video an
• Lies unseren Leitfaden zur OKR-Implementierungsplanung

4. Überbetonung quantitativer Kennzahlen

OKRs werden oft missverstanden, als seien sie rein metrikgetrieben. Teams tun sich schwer damit, Ziele zu erfassen, die qualitativer Natur sind – wie das Stärken von Teamvertrauen, Markenreputation oder Produktnutzbarkeit. In manchen Fällen verzerrt die Besessenheit von harten Kennzahlen das Verhalten und führt dazu, dass Teams leicht messbaren Erfolgen hinterherjagen statt wirklich wirkungsvoller Arbeit.

„Alle OKRs verfehlt, aber der Umsatz steigt um 12 %? Rate mal, wen das kümmert? Niemanden. Alle OKRs erreicht, aber der Umsatz sinkt um 10 %? Jetzt ignoriert plötzlich jeder die OKRs und fragt, wie schlimm es geworden ist.“

— Reddit-Nutzer in r/ProductManagement

Was du tun kannst:

Du brauchst nicht für alles eine Zahl. Quantitative Key Results sind zwar hilfreich, um Fortschritt objektiv zu verfolgen, aber zu versuchen, jedes Ergebnis in eine einzige Kennzahl zu pressen, kann tatsächlich das große Ganze verschleiern. Manche Ziele – wie das Stärken von Teamvertrauen, das Schärfen von Botschaften oder die Verbesserung der Designqualität – lassen sich nicht sauber in Zahlen übersetzen. In solchen Fällen ist es völlig legitim, den Fortschritt anhand qualitativer Signale zu verfolgen. Eine Methode, die wir oft nutzen, ist ein „Bauchgefühl“-Status-Update: Wir vergeben einen Rot/Gelb/Grün-Status und schreiben eine kurze Notiz dazu, wie wir den Fortschritt einschätzen. Das mag vage klingen, aber Menschen sind erstaunlich gut darin, mehrere Datenpunkte und komplexe, sich verändernde Ziele intuitiv zu verarbeiten.

Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass nicht jeder OKR direkt mit deiner wichtigsten Geschäftskennzahl verknüpft ist. Ja, wenn sich zum Beispiel Umsatz oder Abwanderung in die falsche Richtung entwickeln, kann sich das so anfühlen, als zähle nichts anderes mehr. Aber im Idealfall sind diese anderen Ziele – wie das Verbessern des Onboardings, das Beheben von Performance-Problemen oder das Führen von Kundeninterviews – genau die Hebel, die dabei helfen, die Kernkennzahl wieder auf Kurs zu bringen. Es ist völlig normal, einige OKRs herabzustufen, wenn sich der geschäftliche Kontext ändert. Wichtig ist, dass du sie überhaupt verfolgst. OKRs geben dir Sichtbarkeit, und diese Sichtbarkeit erlaubt es dir, kluge Kompromisse einzugehen, wendig zu bleiben und dich selbstbewusst anzupassen.

5. OKRs werden zu bürokratischen Übungen

Statt zu motivieren, können OKRs zu bürokratischem Verwaltungsaufwand verkommen. Die Leute haben das Gefühl, OKRs zu schreiben, weil sie müssen – nicht weil sie wirklich nützlich sind. Das Aktualisieren von OKRs wird zur lästigen Pflicht, oft losgelöst von der eigentlichen Strategie oder Umsetzung. Diese Wahrnehmung schwächt die Akzeptanz und macht OKRs zu einer reinen Compliance-Aufgabe.

„OKRs sind … totaler Schwachsinn. Ich hasse es, sie zu schreiben, und habe noch in keiner Firma gearbeitet, die nicht entweder a) die Ziele verschiebt, wenn sie nicht erreicht werden, oder b) sie bis zum nächsten Quartal komplett vergisst.“

—Reddit-Nutzer in r/womenintech

Das ist aus Sicht des Individual Contributors nachvollziehbar. Die Leute beschweren sich oft: „Warum muss ich den Job meines Managers für ihn erledigen?“ 

Was du tun kannst:

Bei OKRs sind die Vorteile für Individual Contributor und Manager sehr unterschiedlich – verkaufe also genau diese Vorteile. Ohne ein klares Verständnis kann es schnell wie eine bürokratische Übung wirken, um die niemand gebeten hat.

Erinnere sie als Manager daran: „Ich versuche nicht einfach, euch das Leben schwerer zu machen!“

Hier sind die OKR-Vorteile für Manager und Individual Contributor:

Zweitens: Lass sie wissen, dass es darum geht, bessere Prozesse aufzubauen. 

Ein anderer Nutzer im Thread, RandomRandomPenguin, erinnert den Original-Poster freundlich daran, dass es auch schlimmer sein könnte.

Versuch mal, in einer Firma ganz ohne OKRs zu arbeiten. Das ist um einiges schlimmer. Am Ende landet man entweder in einem Chaos aus wahllosen Ideen und ständigen Kurswechseln, oder man macht einen Haufen Dinge, die gar nicht wirklich wichtig sind.

OKRs sollen nicht unbedingt „erreicht“ werden – sie sollen alle in Richtung eines gemeinsamen Ziels bewegen, das zumindest in der Richtung mit einem messbaren Ergebnis verknüpft ist, und nicht nur „liefer das Ding, egal wie nützlich es wirklich ist“

— Reddit-Nutzer in r/womenintech

Auch wenn es nicht perfekt ist und die Ziele, die man sich setzt, manchmal „totaler Blödsinn“ sind, hilft es doch einer ganzen Menge Leute, sich in dieselbe Richtung mit demselben Zweck zu bewegen. Manchmal liegt man falsch, aber zumindest bewegt man sich, lernt dazu und verbessert sich dank eines vernünftigen Prozesses. 

6. Mangelnde Flexibilität in dynamischen Umfeldern

Der feste quartalsweise Rhythmus von OKRs kann in schnelllebigen Teams zur Belastung werden. Was zu Beginn des Quartals wie das richtige Objective aussah, kann nach ein paar Wochen schon überholt sein. Weil OKRs aber festgelegt sind, halten Teams entweder an veralteten Zielen fest oder werden dafür bestraft, sie anzupassen. Diese Starrheit verringert die Reaktionsfähigkeit und sorgt oft für Reibung zwischen strategischer Planung und agiler Umsetzung.

„Wir müssen sie benutzen, aber wir erstellen sie als Projekt-/Programm-Meilensteine und quantifizieren eigentlich nicht wirklich viel.“

— Reddit-Nutzer in r/agile

Wenn du siehst, dass du zwar die Arbeit leistest, es sich aber nicht in den gewünschten Ergebnissen niederschlägt, stimmt etwas nicht.

Was du tun kannst:

Punkt eins: Du musst verstehen, dass es den perfekten Plan nicht gibt. 

Das gilt für alles im Leben. Du hast wahrscheinlich eine Vorstellung von der Richtung, die du einschlagen willst, aber Hindernisse können auftauchen, und Umstände können sich ändern. 

Bei OKRs machen wir oft den Fehler zu denken, wir könnten sie nicht ändern – dabei solltest du sie eher als flexibel betrachten. Es ist zwar ideal, ein Ziel zu setzen und darauf hinzuarbeiten, aber manchmal beginnst du mit der Arbeit und merkst, dass das Ziel überarbeitet werden muss.

Deine OKRs geben vor, welche Aufgaben du erledigen solltest, und deine Aufgaben zeigen dir, ob das Key Result das richtige war. 

Frag dich: Hat uns diese Aufgabe näher an das Ziel gebracht?

Wenn ja, mach weiter so. Der Plan funktioniert wie gedacht.

Wenn nein, lass uns darüber nachdenken:

• Wir haben gute Arbeit geleistet und fühlen uns erfolgreich, aber es hat diesen bestimmten Key Result oder diese Kennzahl nicht wirklich vorangebracht. Vielleicht müssen wir überdenken, wie wir „Erfolg“ messen.
• Wir haben die Aufgabe erledigt, aber die Ergebnisse waren nicht das, was wir erwartet hatten. Lass uns etwas anderes ausprobieren, um zu sehen, ob wir bessere Ergebnisse erzielen.

Also, ein paar Dinge, die du tun solltest:

1. Arbeite bei der Zielsetzung zusammen. Sowohl das Management/die Führungskräfte als auch das Team sollten gemeinsam herausfinden, was zu tun ist. Tauscht euch darüber aus, wie der einzelne Mitwirkende glaubt, beitragen zu können. 
2. Häufige Check-ins! Häufige Check-ins! Häufige Check-ins! Lass ein Ziel nicht einen Monat oder ein ganzes Quartal unangetastet liegen (#setandforget). Wenn du deine Arbeit ständig neu mit den Ergebnissen abgleichst, kommst du mit deinen OKRs am Ende deutlich besser dastehen. 
3. Ob Erfolg oder Misserfolg – verstehe, dass es ein Lernprozess ist. Ein großer Erfolg sollte dir zeigen, dass du größer denken kannst; ein großer Misserfolg bedeutet, dass wir die Strategie anpassen und überdenken müssen. Achte darauf, eine Retrospektive zur Anpassung durchzuführen.
4. Warte nicht bis zum Ende des Monats/Quartals. Nimm Änderungen vor, bleib flexibel, iteriere schnell!

7. Top-down-Umsetzung ohne Einbindung des Teams

Wenn OKRs von der Führungsebene ohne Beteiligung der Teams, die die Arbeit leisten, vorgegeben werden, riskieren sie, unrealistisch, irrelevant oder ignoriert zu werden. Teams können das Gefühl haben, dass ihnen ohne Kontext oder Zustimmung gesagt wird, was zu tun ist. Gute OKRs entstehen oft aus einer Mischung aus Top-down-Strategie und Bottom-up-Erkenntnissen – aber viele Organisationen schaffen es nicht, diese Balance zu finden.

„Haha, klar doch!

Die Führungsebene legt unrealistische KRs mit wenig Abstimmung mit den Teams fest, die die Arbeit erledigen müssen.

Umsetzungsteams wehren sich und werden ignoriert.

Externe Stakeholder akzeptieren die KRs nicht und machen einfach ihr eigenes Ding, wodurch die KRs letztlich verfehlt werden. 

Die Führungsebene überarbeitet alle KRs mitten im Quartal, damit sie nicht schlecht dastehen, weil sie 0,3-Werte vermelden müssten. 

Und stuft dann die Leistungsbewertungen der Umsetzungs-PMs herab, die sich abgerackert haben, um ein nicht umsetzbares Ergebnis zu liefern

„ToLLe FühRuNg“

— Reddit-Nutzer in r/ProductManagement

Auch wenn es nachvollziehbar ist, dass die Führungs- und Managementebene in vielen Fällen die Messlatte festlegt, ist es ebenso entscheidend, dass die Individual Contributors zumindest in das Gespräch einbezogen werden. Es ist nicht nötig, einen vollständig bottom-up orientierten Ansatz bei OKRs zu verfolgen, bei dem Teams ihre Ziele komplett selbst festlegen, aber etwas Feedback einzuholen und zu verstehen, was die Teams für angemessen halten, ist ebenfalls entscheidend. 

Ganz zu schweigen davon, dass Mitspracherecht auch Zustimmung schafft und das Engagement für den Prozess insgesamt erhöht. 

Ein weiterer Reddit-Nutzer, DingBat99999, erzählte, dass er seine OKRs komplett ignoriert hat, weil sie nicht mit dem übereinstimmten, was er für das Richtige hielt, woran zu arbeiten sei.

Auch wenn die Einbindung von DingBat99999 in den Planungsprozess die Richtung einiger von der Führung geplanter Ziele verändert hätte, wäre er wahrscheinlich von Anfang an deutlich eher bereit gewesen, sich darauf einzulassen.

Im Kern sind OKRs ein Framework, das fördern sollte – Gespräch, nicht Anordnung auf allen Ebenen der Organisation.

8. Ziele werden nie erreicht

Manche Teams setzen sich so ambitionierte OKRs, dass sie unerreichbar – und letztlich bedeutungslos – werden. Wenn Quartal für Quartal jedes Key Result unerreicht bleibt, entstehen Frustration und Burnout. Teams verlieren die Motivation, stellen den Sinn der Zielsetzung infrage und fangen vielleicht sogar an, zukünftige Ziele bewusst niedrig zu setzen, nur um „die Zahlen zu treffen“. Das erzeugt einen Kreislauf, in dem OKRs entweder ignoriert oder manipuliert werden – beides hilft echtem Fortschritt nicht.

„Wir erreichen sie nie.“

— Reddit-Nutzer in r/ProductManagement

Es kann auch der Instinkt entstehen zu denken, man habe versagt. Das mag der Fall sein, aber wenn du noch deinen Job hast und dein Unternehmen noch im Geschäft ist, nun, dann gibt es noch Arbeit zu tun. Meistens ist es wahrscheinlicher, dass du nicht die richtigen Ziele setzt oder nicht aus Benchmarks und vergangenen Ergebnissen lernst. 

Was du tun kannst:

Hast du schon mal ein Videospiel gespielt, bei dem ein Schwierigkeitsgrad zu leicht und der nächste zu schwer ist? Es ist schwer, die eigenen Erwartungen richtig auszutarieren. Wenn du deine OKRs zu leicht erreichbar machst, verfehlt das auch den Sinn der Sache. Denk daran, dass Ziele genau wie alles andere in deinem Unternehmen ein iterativer Prozess sind.

Achte darauf, nach jedem Zyklus Retrospektiven durchzuführen und häufige Check-ins zu machen. Wenn du einen OKR verfehlst, sollte dich das nicht überraschen, und du solltest jede Menge Datenpunkte haben, die dir helfen, einzuschätzen, wie Erfolg im nächsten Zyklus wirklich aussehen sollte.

Zweitens: Versuche, verschiedene Zielarten für deine Key Results festzulegen. Statt einer einzigen Zahl kannst du eine Bandbreite von Ergebnissen über drei Stufen definieren: Schwellenwertziel, Zielwert und Stretch Goal.

Indem du diese Zielspanne festlegst, gibst du deinem Fortschritt zumindest etwas Kontext. Auch wenn du dein Zielwert nicht erreichst, erreichst du zumindest deinen Schwellenwert.

9. OKRs als Roadmaps zweckentfremdet

Manche Teams verwechseln OKRs mit taktischen Plänen oder Produkt-Roadmaps. Statt sich auf Ergebnisse zu konzentrieren, werden ihre OKRs zu einer Checkliste von Features oder Aufgaben. Das untergräbt den Zweck des Frameworks, der darin besteht, Ergebnisse zu lenken, nicht Tätigkeiten vorzuschreiben. Außerdem verwischt es die Grenze zwischen Strategie und Umsetzung, was eine effektive Priorisierung erschwert.

„Versuche, OKRs anstelle einer Roadmap zu nutzen… Verstehe nicht, wie der OKR gemessen wird.“

— Reddit-Nutzer in r/agile

Was du tun kannst:

Einer der häufigsten Fehler, den Teams bei OKRs machen, ist, sie mit Roadmaps zu verwechseln. Statt Ergebnisse zu definieren, listen sie Features oder Aufgaben auf und verwandeln ihre OKRs in aufgehübschte To-do-Listen. Das untergräbt den Zweck von OKRs, nämlich zu beschreiben, wie Erfolg aussieht – nicht, wie man dorthin kommt. Wenn OKRs zu einer getarnten Roadmap werden, legen sie Teams auf vordefinierte Arbeit fest und erschweren die Anpassung, wenn mitten im Zyklus bessere Ideen entstehen.

Um das zu vermeiden, verstehe den Unterschied zwischen taktisch und strategisch und trenne das „Was“ vom „Wie“. OKRs sollten die gewünschte Wirkung definieren – zum Beispiel „Nutzeraktivierung um 20 % steigern“ – während Roadmaps oder Backlogs die Initiativen beschreiben, die dich dorthin bringen könnten. Das fördert Flexibilität und Kreativität bei der Umsetzung und hält gleichzeitig alle auf das Ergebnis fokussiert, auf das es ankommt. Ein gut strukturierter OKR gibt eine Richtung vor, keine Liste von Liefergegenständen.

Das ist auch praktisch, wenn du OKRs über mehrere Teams oder unterschiedliche Rollen hinweg verteilst. Wie im Beispiel oben: Wenn das Objective lautet, „Stripe zu integrieren“, wird es für eine Entwicklerin oder ein technisches Teammitglied viel einfacher sein, darauf Einfluss zu nehmen. Ein Ziel wie „1.000 MRR erreichen“ hingegen ist für jede Art von Rolle zugänglich – Marketing, Entwicklung, Design, Content-Erstellung, you name it.

10. Mangelnde funktionsübergreifende Abstimmung

OKRs, die isoliert entstehen, spiegeln oft nicht die Abhängigkeiten zwischen Teams wider. Zum Beispiel könnte ein Produktteam einen OKR haben, der Unterstützung von Engineering oder Marketing erfordert – wenn diese Teams aber nicht aufeinander abgestimmt sind, stockt der Fortschritt. Ohne geteilte oder überlappende Ziele können OKRs Silos eher verstärken, statt sie aufzubrechen.

„OKRs, die nur von einer einzigen Disziplin vorangetrieben werden … informieren den Rest des Teams nicht wirklich.“

— Reddit-Nutzer in r/userexperience

Was du tun kannst:

Funktionsübergreifende Fehlausrichtung entsteht oft, wenn Teams Arbeitsziele isoliert festlegen, ohne zu verstehen, wie ihre Objectives mit umfassenderen Geschäftsergebnissen zusammenhängen. Einer der besten Wege, dem zu begegnen, ist über kaskadierende OKRs – indem sichergestellt wird, dass sich die Ziele jedes Teams in übergeordnete Unternehmensziele einfügen. Für die Führung bedeutet das, sich die Zeit zu nehmen, klare Themen oder Prioritäten festzulegen, die Teams Spielraum geben, Herausforderungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln anzugehen, während sie weiterhin mit der Ausrichtung der Organisation im Einklang bleiben. Gut gemacht, schafft das Fokus, ohne die Umsetzung im Detail zu kontrollieren.

Eine gute OKR-Software kann ebenfalls helfen, diese Silos aufzubrechen, indem sie alle Ziele an einem Ort versammelt. Der Tability-Kunde Blys erlebte eine höhere Transparenz, die teamübergreifende Zusammenarbeit und gemeinsames Feiern förderte – einfach weil die Teams den OKRs der anderen ausgesetzt waren: „Neulich hat ein Mitglied des Customer-Service-Teams jemandem aus dem Produktteam gratuliert und ihm die Anerkennung für die Verbesserung eines Features gegeben. Man sieht, dass [Tability] diesen neuen Raum für Zusammenarbeit eröffnet hat, und die Leute sind begeistert. Aus meiner Sicht ist es wirklich schön zu sehen, wie ein kleines Tool wie Tability zu unserer Unternehmenskultur und unserem Erfolg beiträgt.“

Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass OKRs nicht dazu gedacht sind, alles zu erfassen, was du tust. Sie stehen für die wenigen Dinge, die du dieses Quartal bewusst voranbringen willst – nicht für jede Aufgabe, jedes Meeting oder jede Support-Anfrage. 

Eine gute Faustregel ist, dass etwa 70 % deiner Arbeit zu deinen OKRs beitragen sollten, während der Rest ganz natürlich in operative Verantwortlichkeiten oder funktionsübergreifende Arbeit fließt. Du wirst trotzdem einspringen und anderen Teams helfen, unerwartete Probleme lösen oder den Tagesbetrieb unterstützen müssen – das gehört einfach zur Zusammenarbeit dazu. OKRs helfen, den Fokus zu lenken, sollten aber keine Zwangsjacke werden. Nutze sie, um auszurichten, nicht um alles zu kontrollieren.

Überprüfe schließlich, um OKR-Fehlschläge zu vermeiden, die grundlegenden Aussagen. Denk daran, dass OKRs die Vision deines Unternehmens widerspiegeln sollten und wohin ihr gemeinsam gelangen wollt – lerne den Unterschied zwischen Vision und Mission kennen, um sicherzustellen, dass deine OKRs auf einen dauerhaften Zweck zurückgehen. Das stellt sicher, dass deine OKRs die richtigen Prioritäten widerspiegeln.

OKRs, die nicht mehr nerven: die OKR-Software, die diese Probleme löst

Die meisten Teams scheitern nicht an OKRs, weil sie faul sind – sie scheitern, weil das System um sie herum kaputt ist. Ziele werden gesetzt und vergessen. Kennzahlen werden überkonstruiert. Teams sind nicht aufeinander abgestimmt. Und niemand weiß, ob die geleistete Arbeit wirklich etwas bewirkt.

Tability wurde entwickelt, um genau das zu beheben.

Eine OKR-Software, die nicht nur dabei hilft, Ziele zu setzen, sondern sie auch wirklich umzusetzen. Mit einfachen Check-ins, visueller Vertrauens-Nachverfolgung und eingebauter Verbindlichkeit macht Tability es leicht, deine Ziele im Blick zu behalten – ohne OKRs in einen weiteren Tabellenkalkulations-Albtraum zu verwandeln. Es unterstützt kaskadierende Ausrichtung, sodass jeder sehen kann, wie die eigene Arbeit ins große Ganze einzahlt, und es fördert regelmäßige Reflexion statt Überraschungen zum Quartalsende.

Egal ob dein Team Schwierigkeiten hat, realistische Ziele zu setzen, Fortschritt zu verfolgen, oder OKRs einfach weniger wie Hausaufgaben wirken zu lassen – Tability gibt dir die Struktur, um fokussiert zu bleiben, und die Flexibilität, dich anzupassen. Es geht nicht darum, mehr zu tun. Es geht darum, das zu tun, was wirklich zählt.