Avancez la douleur de vos OKR

Un sondage récent mené par OKR International a montré que 78 % des équipes n’arrivaient pas à bien utiliser les OKR lors de leur mise en place. C’est un chiffre important. Et ce qui est encore plus surprenant, c’est que le framework OKR est en réalité assez minimaliste comparé à quelque chose comme l’EoS ou Scaling Up. Alors comment expliquer un succès initial aussi faible dans l’adoption d’une méthodologie de définition d’objectifs qui ne comporte que 2 composants (les objectifs et les résultats clés) ?

Chez Tability, nous avons une compréhension assez particulière de ce problème, car 95 % de nos clients utilisent notre plateforme pour suivre leurs OKR. Au fil des années, nous avons échangé avec plus de 500 équipes au sujet de leurs objectifs, et il existe plusieurs bonnes raisons pour lesquelles il est si difficile de réussir ses OKR du premier coup.

Pourquoi les OKR échouent la première fois

Même si les entreprises peuvent être très différentes les unes des autres, ce sont souvent les mêmes schémas qui déterminent les réussites et les échecs. Vous pourriez avoir des centaines de conversations différentes, et vous verriez émerger les 3 mêmes thèmes en parlant des échecs liés aux OKR ;

• Il est difficile de renverser une culture centrée sur les livrables
• L’adhésion prend du temps
• Trop de reporting, pas assez de conversations

Problème 1 : il est difficile de renverser une culture centrée sur les livrables 

Si vous demandez « quels sont vos résultats clés ? » à quelqu’un qui ne connaît pas le framework OKR, il vous répondra probablement avec une liste de projets qu’il doit livrer.

Ils ont interprété la question au pied de la lettre et vous ont donné la liste des choses qu’ils doivent construire/livrer/terminer.

Mais dans le monde des OKR, un résultat clé doit capturer l’impact attendu de votre travail, plutôt que le travail lui-même. Par exemple, au lieu d’avoir « Lancer une campagne publicitaire LinkedIn » comme résultat clé, vous devriez plutôt suivre « Obtenir XX clients via LinkedIn comme canal ».

Problème 2 : l’adhésion prend du temps

La première fois que j’ai découvert les OKR, j’ai eu l’impression que c’était juste une nouvelle feuille de calcul à remplir pour le management (j’étais alors chef de produit). Aujourd’hui, je pense vraiment que les OKR sont l’un des meilleurs outils disponibles pour les entreprises qui veulent développer l’alignement sans ajouter de nombreuses couches de management intermédiaire.

La raison pour laquelle il m’a fallu environ 3 cycles pour « comprendre » la valeur des OKR, c’est que beaucoup des bénéfices se vivent collectivement plutôt qu’individuellement. Laissez-moi vous l’expliquer en regardant comment les Design Systems sont adoptés.

Un Design System est un ensemble de standards et de composants réutilisables qui peuvent être utilisés pour créer des applications. C’est particulièrement utile pour les organisations qui ont plusieurs produits construits par différentes équipes. Mais, tout comme avec les OKR, vous pouvez rencontrer une certaine résistance initiale lors de sa mise en place. Pourquoi ? Parce que vous obligez les équipes à adopter un standard dont vous savez qu’il sera rentable globalement, mais qui ressemble à un recul pour elles localement.

C’est exactement ce que j’ai vécu quand Atlassian a déployé son design system. Du point de vue d’une équipe, on avait l’impression de devoir renoncer à des composants personnalisés géniaux qui fonctionnaient à merveille dans un produit spécifique. Mais, en prenant du recul pour considérer l’expérience d’un utilisateur ayant plusieurs produits Atlassian, cela signifiait qu’il bénéficiait d’une bien meilleure expérience, car tout semblait toujours familier et cohérent. On y est arrivés à la fin, mais cela a demandé du temps et des efforts pour obtenir une adhésion complète.

Revenons aux OKR. Vous pourriez laisser chaque équipe concevoir ses propres méthodologies de définition d’objectifs, avec ses propres termes et règles. Mais cela mènerait rapidement au chaos à grande échelle. Le framework OKR est en réalité un Design System pour la définition d’objectifs, et il apporte une expérience cohérente et familière dans toute l’organisation.

Mais cela prendra du temps avant que les gens ne s’en rendent compte.

Problème 3 : trop de reporting, pas assez de conversations

La grande majorité des personnes à qui nous avons parlé ont commencé par « suivre » leurs OKR dans des feuilles de calcul. Je mets suivre entre guillemets ici, car bien souvent les choses ressemblent à ceci :

• Jour 1 : ajoutez vos OKR à la feuille de calcul.
• Jour 1… 30 : *cri-cri*
• Jour 30 : vite, vite, mettons à jour cette feuille de calcul avant la réunion de revue
• Jour 30-60 : *cri-cri*
• Jour 60 : vite, vite, mettons à jour cette feuille de calcul avant la réunion de revue
• Etc…

Il n’y a pas beaucoup de suivi qui se passe pendant le mois, et des semaines s’écoulent avant que les gens ne jettent un nouveau coup d’œil à leurs objectifs.

Les OKR ne seront pas utiles s’ils sont réduits à un exercice de reporting à la fin de chaque mois. Premièrement, il sera très difficile pour votre équipe de rester concentrée sur les bonnes choses. Non pas parce qu’elle ne s’en soucie pas, mais parce que résoudre des problèmes difficiles demande 100 % de votre attention. Vous êtes soit en train de réfléchir au problème, soit en train de réfléchir à la raison pour laquelle vous travaillez sur ce problème. Il est difficile de faire les deux en même temps.

Ainsi, si une équipe commence à travailler sur un problème de génération de leads, elle pourrait tomber sur d’autres problèmes liés à l’optimisation du site web, ou travailler à l’amélioration du drip feed – mais est-ce vraiment ce qui compte maintenant ?

Vos OKR devraient être un phare constant qui aide les équipes à remarquer rapidement quand elles s’éloignent de leurs objectifs. Et cela ne peut se produire que si le suivi des objectifs devient une conversation continue plutôt qu’une présentation envoyée pour examen.

Des solutions simples pour résoudre les problèmes courants liés aux OKR

Ok, je viens d’écrire 650 mots pour parler de problèmes. Il est peut-être temps de proposer des solutions.

Avant de commencer, je dois préciser qu’il n’y a pas de raccourcis pour les changements culturels. Atlassian a résolu l’adhésion à son Design System grâce à des conversations et des présentations répétées sur la décision d’avoir des composants standards. Vous devrez très probablement faire de même pour obtenir l’adhésion aux OKR. Les bénéfices peuvent vous sembler évidents, mais il y a de fortes chances que d’autres ne le voient pas de cette façon.

Attendez.

J’ai peut-être une petite astuce ici.

Une chose qui a aidé à convaincre tout le monde du bien-fondé du Design System a été de montrer à quel point l’expérience était déroutante en passant d’un produit à un autre (voire d’un écran à un autre !). Les onglets différaient, les boutons avaient des comportements différents, les utilisateurs avaient du mal à réaliser de simples parcours inter-produits. Vous pourriez peut-être faire de même en demandant à chaque équipe d’envoyer son document de stratégie tel quel (ne trichez pas en créant une nouvelle page), et voir à quel point il est facile pour l’équipe A de comprendre sur quoi se concentre l’équipe B.

Ok, regardons maintenant quelques solutions simples.

Imposer des limites

La première chose à faire est de limiter le nombre d’OKR. Il est tentant de faire en sorte que tout le monde ait des objectifs, mais il vaut mieux commencer petit pendant que vous effectuez la transition d’une culture centrée sur les projets vers une culture centrée sur les résultats.

Voici un ensemble simple de règles :

• Uniquement des OKR de niveau supérieur et de niveau équipe (pas d’OKR individuels)
• Pas plus de 3 objectifs par plan
• Pas plus de 4 résultats clés par objectif

Fixer des limites réduira le risque de reproduire votre roadmap dans vos OKR. La rareté créera du focus et de la clarté. Si vous n’avez que 8 à 12 résultats clés pour capturer votre intention, vous devrez vraiment choisir les éléments qui représentent le mieux le succès à la fin du trimestre.

Autre limite : personne ne devrait posséder plus de 5 résultats clés pour le trimestre. Pourquoi ? Le rôle du propriétaire est de partager les mises à jour de progression avec le reste de l’organisation via des points réguliers. C’est une tâche importante qui ne peut être bien faite que si vous avez suffisamment de temps pour réfléchir. 5 min par KR x 5 KR = 25 min. Cela paraît amusant et faisable. Mais la qualité des points de suivi chutera rapidement si vous commencez à donner plus de résultats clés aux gens.

Un moyen rapide de repérer les plans et utilisateurs ayant trop d’OKR

Vous pouvez utiliser la fonctionnalité d’audit de Tability pour repérer rapidement les plans et les utilisateurs qui ont trop de résultats clés associés. Une fois que votre équipe a ajouté ses OKR dans Tability, la plateforme analysera tous les objectifs pour identifier les problèmes courants à corriger. Cela peut inclure :

• Un utilisateur avec trop d’objectifs
• Des KR sans propriétaire ou non mesurables
• Des plans sans points de suivi
• Etc

Cela aidera les champions OKR qui souhaitent apporter rapidement de l’aide à leurs équipes.

Intégrez les OKR à votre routine hebdomadaire

Il y a une citation formidable tirée du livre « Continuous Delivery ».

Si ça fait mal, faites-le plus souvent, et avancez la douleur” - Jez Humble

Cette phrase a été prononcée dans le contexte des déploiements logiciels difficiles à automatiser. Vous pourriez continuer à réunir votre équipe une fois par mois pour suivre un processus de mise en production fastidieux. Ou vous pouvez avancer la douleur et faire ce qu’il faut pour déployer votre code chaque semaine. Cela vous obligera à regarder votre problème en face et à trouver comment réduire les frictions pour rendre les choses aussi indolores que possible.

On peut dire la même chose des OKR.

Tout d’abord, votre équipe devrait passer en revue la progression des objectifs au début de chaque semaine.

C’est la meilleure façon de garder tout le monde aligné et de remettre les objectifs au centre (rappelez-vous, 95 % de la semaine concerne les livrables).

Ensuite, si le suivi hebdomadaire des OKR est pénible, la réponse ne devrait pas être de regarder les OKR moins souvent. Elle devrait plutôt consister à identifier les points de friction et à faire ce qu’il faut pour atteindre une cadence hebdomadaire sans stress.

Un moyen simple de réduire la douleur liée aux OKR

Tout comme les équipes logicielles utilisent des outils de CI/CD pour automatiser les déploiements, vous pouvez utiliser Tability pour automatiser les tâches fastidieuses des OKR :

• Obtenez un tableau de bord en direct pour chaque plan
• Rappels automatisés des points de suivi par e-mail/Slack/notifications push
• Notifications d’alerte, graphiques de progression, insights et metrics
• Résumé par e-mail, mode présentation, etc… Tous les tableaux de bord dont vous avez besoin pour vos parties prenantes sont à portée d’un clic
• Vous pouvez connecter Tability à vos outils pour récupérer automatiquement les données

Jetez un œil à la démo ci-dessous de Wyl si vous voulez la voir en action 👇

Reliez les OKR à vos projets stratégiques

Être orienté résultats ne signifie pas que les projets disparaissent du tableau. Vos projets comptent toujours, mais ils sont désormais traités comme des paris qui peuvent vous aider à atteindre vos OKR clés, plutôt que comme des engagements critiques qui doivent être livrés coûte que coûte.

C’est aussi pourquoi vous devriez avoir une boucle de rétroaction saine entre vos résultats (OKR) et vos livrables (projets/initiatives stratégiques). Chaque semaine, votre équipe livrera des livrables spécifiques. Et chaque semaine, vous devriez être en mesure de mesurer leur impact. Si quelque chose fonctionne bien, misez davantage dessus. Mais il doit aussi être acceptable d’abandonner les paris qui ne portent pas leurs fruits.

En pratique, cela signifie que vous devez trouver un moyen de relier vos initiatives de haut niveau aux OKR existants (ne faites pas cela pour les tâches de bas niveau). Bien sûr, vous aurez des projets récurrents qui ne seront pas liés à des résultats clés ou des objectifs spécifiques. Mais il devrait être très facile de faire le chemin inverse pour répondre à la question « qu’est-ce que nous faisons actuellement pour atteindre cet OKR ? ».

Un moyen rapide de relier les résultats aux livrables

Dans Tability, vous pouvez simplement lister les initiatives sous chaque résultat clé, y compris en liant des éléments de votre outil de gestion de projet. Une fois liés, Tability proposera de nombreuses façons de cartographier les projets stratégiques par rapport aux objectifs en cours.

Et maintenant ?

J’ai eu un peu de mal à trouver le bon titre pour cet article. Je pensais qu’il parlerait d’analogies liées au Design ou au logiciel, mais c’est la citation de Jez Humble qui a tout remis en perspective.

Faire en sorte que des dizaines de personnes réparties dans des dizaines d’équipes restent synchronisées est pénible. Mais ce qui est contre-intuitif, c’est que nous devrions affronter cette douleur et investir dans une synchronisation plus fréquente. L’alternative a peu de chances de nous aider. Pire, elle pourrait nuire à notre culture sur le long terme.

Si vous cherchez plus de conseils, nous avons une liste de 15 règles conçues pour simplifier les OKR. Nous appelons ce modèle Flowing OKRs, et il devrait au moins susciter des débats utiles.