Arrêtez de gaspiller vos OKRs

Voici le problème : les OKRs sont censés aider à améliorer la concentration, clarifier les priorités et renforcer l’alignement, n’est-ce pas ? Je les ai vus faire exactement cela. Cependant, si vous les utilisez mal, ils ne le feront pas ; en réalité, ils pourraient produire l’exact opposé.

J’entends souvent « nous ne les faisons pas correctement » et « ils ne fonctionnent pas tout à fait comme prévu ». Eh bien, comme il n’existe aucun modèle unique d’OKRs, ce n’est pas un jugement noir ou blanc pour confirmer que vous êtes sur la bonne voie. Ma réponse à cela est de considérer les OKRs comme un ensemble de principes et de pratiques, et tout ce que nous (ou vous) pouvons faire, c’est les interpréter d’une manière qui convient le mieux à votre entreprise. Cependant, cela ne signifie pas une page complètement blanche ; il existe de véritables pièges dans lesquels vous pouvez tomber si vous mettez en place vos OKRs ou si vous en êtes aux premières étapes. Permettez-moi de vous en partager quelques-uns dans l’espoir que vous puissiez les éviter et ne pas gaspiller vos OKRs :

1. Les OKRs n’ont pas besoin de concerner tout le monde dans l’entreprise, pas tout de suite

Les OKRs visent à apporter de la concentration et de la clarté aux priorités, n’est-ce pas ? Alors pourquoi « forcer » tout le monde à en avoir un si tous ne peuvent pas contribuer aux priorités ? Il ne s’agit pas de laisser quelqu’un de côté, il s’agit de savoir qui, au cours des trois prochains mois, a la contribution la plus précieuse à apporter. La priorité peut changer d’ici le trimestre suivant, donc quelqu’un qui n’est pas concerné aujourd’hui pourrait très bien l’être à ce moment-là.  

J’ai souvent vu la volonté que tout le monde ait un OKR provenir des RH, lorsqu’elles veulent utiliser les OKRs dans les conversations de gestion de la performance. Elles craignent que si tout le monde n’en a pas un, les managers n’aient plus rien pour évaluer la performance. Attention, c’est une catastrophe qui ne demande qu’à arriver, et j’ai dû aider un certain nombre de clients à revenir en arrière. Vous vous retrouvez avec une quantité énorme d’OKRs qui doivent être réalignés chaque trimestre, et les OKRs finissent vite par avoir la réputation de prendre beaucoup trop de temps pour une valeur quasi nulle. Gardez votre utilisation des OKRs allégée, moins c’est définitivement plus.

2. Ne les gaspillez pas sur l’activité récurrente

Dans la continuité du point 1, vous obtiendrez un meilleur retour si vous veillez à concentrer les OKRs uniquement sur l’activité qui générera la plus grande valeur pour l’entreprise ; il s’agit généralement de croissance, de changement ou d’innovation. Je ne cherche pas à minimiser l’activité récurrente – c’est elle qui met de l’essence dans le réservoir et vous permet d’investir dans la croissance et l’innovation –, mais si elle est stable, suivez-la via vos indicateurs de santé de l’entreprise. Bien sûr, si elle passe au rouge, concentrez un OKR dessus, puis retirez-le une fois qu’elle est de nouveau stable.

3. Ils ne remplacent pas (directement) les conversations de gestion de la performance

Comme je l’ai dit au point 1, les RH tentent souvent de piloter les OKRs par envie de remplacer les évaluations et la fixation d’objectifs « traditionnelle », et qui pourrait le leur reprocher ? La gestion par objectifs, utilisée depuis des décennies, n’est plus adaptée à mesure que la vitesse et la volatilité des affaires augmentent.  

Il est tentant de voir les OKRs comme la « nouvelle chose », mais ils ne remplacent pas directement ces pratiques, et d’après mon expérience, lorsque les RH essaient de les utiliser pour la gestion de la performance, ils finissent par n’être qu’un simple changement d’étiquette sur ce qui existait avant, sans amélioration ni de l’expérience ni des résultats.

Il existe également un risque à relier directement les OKRs à la récompense. Cela introduit instantanément une forme de menace autour de l’échec, et si vous souhaitez réellement encourager l’innovation, vous devez examiner sérieusement comment redéfinir la haute performance (indice : cela doit inclure une approche saine de l’échec qui favorise l’apprentissage et l’adaptation). Je pense qu’il est possible de relier les OKRs à l’évaluation de la performance de manière « lâche ».

4. Ils n’ont pas besoin de correspondre à votre hiérarchie organisationnelle (si vous en avez une)

Je déteste l’idée que les OKRs doivent « se décliner en cascade ». Cela ne fait que renforcer la pensée hiérarchique, et la tentation est de simplement laisser votre structure d’OKRs refléter votre organigramme. Faire cela signifie que vous vous retrouverez très probablement confronté aux mêmes problèmes que ceux mentionnés au point 1.

Essayez de visualiser votre « réseau » d’OKRs avec vos OKRs stratégiques au centre (peut-être vos OKRs « hub » ?) et les OKRs de soutien connectés à lui et tout autour. En construisant les choses de cette manière, vous supprimez toute notion de statut et ouvrez la voie à l’idée que n’importe qui, à n’importe quel niveau, peut s’aligner sur un OKR s’il a une contribution directe à apporter.

5. Vous passez à côté d’une grande partie des bénéfices si vous ne les discutez pas au niveau de l’équipe

Cela peut encore une fois être influencé par les RH si c’est de là que vient l’impulsion pour les OKRs. Discuter des OKRs uniquement entre le manager et le membre de l’équipe signifie que vous passez à côté de nombreux bénéfices. Vous courez également un risque élevé que les OKRs finissent par donner l’impression de fonctionner comme avant, juste sous un nom différent.  

Organiser des points d’équipe réguliers (hebdomadaires ou bihebdomadaires) permet d’ouvrir la voie à une communication et une collaboration accrues au sein de l’équipe, puisque les OKRs sont discutés ouvertement. Cela renforce également la responsabilisation qui découle de la transparence, les membres de l’équipe étant invités à être francs sur l’avancement des OKRs et leur confiance avec leurs pairs.

6. La pire chose que vous puissiez faire est de « vous lancer tête baissée »

Je l’avoue, je suis le premier à aimer de temps en temps un comportement un peu « culotté » – agir, puis réfléchir ensuite. Si cela peut être juste dans certaines situations, je vous exhorte à ne pas le faire avec les OKRs (sauf s’il s’agit d’un tout petit pilote très limité). Les OKRs doivent devenir votre cadre pour la croissance, le changement et l’innovation, et il n’y a sûrement pas grand-chose de plus important que cela ? Alors pourquoi prendre le risque de tout gâcher ?  Oui, itérer et affiner est la bonne façon de procéder, mais essayez de partir d’une position informée avant de vous lancer – plus de sagesse, moins de foi !

Les OKRs représentent un grand changement pour de nombreuses entreprises, et les personnes & les équipes peuvent tuer les OKRs net si le changement n’est pas bien géré. C’est vrai, je l’ai vu arriver. Toute entreprise a une capacité de changement limitée à un moment donné, alors utilisez-la judicieusement pour concevoir consciemment votre cadre d’OKRs.

La façon de gérer ces défis est de marquer une pause avant de vous lancer. Si vous voulez réellement que les OKRs se ressentent (et fonctionnent) différemment de toute autre démarche de fixation d’objectifs que vous avez menée auparavant, posez-vous ces questions clés pour construire votre cadre d’une manière qui stimulera votre croissance :

• Comment allez-vous utiliser vos OKRs une fois que vous les aurez ?
• À quoi allez-vous utiliser vos OKRs ?
• À quoi ressemblera selon vous une bonne pratique ?
• Que devons-nous changer/faire différemment pour qu’ils fonctionnent ?
• Qu’est-ce qui pourrait leur faire obstacle, et comment pouvons-nous anticiper/nous y préparer ?
• Comment devront-ils s’articuler avec nos autres rituels/routines d’entreprise ?

En travaillant sur ces questions, vous commencerez à construire la version 1 de votre cadre d’OKRs, que vous pourrez ensuite itérer et affiner à mesure que vous accumulerez de l’expérience avec les OKRs.