Bitte hör auf, deine OKRs zu verschwenden

Die Sache ist die: OKRs sollen eigentlich den Fokus verbessern, Prioritäten klären und für mehr Abstimmung sorgen, oder? Ich habe erlebt, dass sie genau das tun. Setzt du sie jedoch falsch ein, werden sie das nicht tun – tatsächlich könnten sie genau das Gegenteil bewirken.

Ich höre oft „wir machen es nicht richtig“ und „sie funktionieren nicht ganz wie geplant“. Nun, da es kein einheitliches Modell für OKRs gibt, lässt sich nicht schwarz auf weiß sagen, ob du auf Kurs bist. Meine Antwort darauf ist, OKRs als eine Sammlung von Prinzipien und Praktiken zu betrachten, und alles, was wir (oder du) tun können, ist, sie so zu interpretieren, wie es für dein Unternehmen am besten funktioniert. Das bedeutet aber nicht, dass du bei null anfängst; es gibt echte Fallen, in die du tappen kannst, wenn du OKRs einführst oder dich noch in der Anfangsphase befindest. Lass mich dir ein paar davon zeigen, damit du sie vermeiden und deine OKRs nicht verschwenden kannst:

1. OKRs müssen nicht für jeden im Unternehmen gelten – zumindest nicht jetzt

Bei OKRs geht es darum, Fokus und Klarheit für Prioritäten zu schaffen, oder? Warum also jeden „zwingen“, eines zu haben, wenn nicht alle zu den Prioritäten beitragen können? Es geht nicht darum, jemanden auszuschließen, sondern darum, wer in den nächsten drei Monaten den wertvollsten Beitrag leisten kann. Der Fokus kann sich bis zum nächsten Quartal ändern, sodass jemand, der jetzt außen vor ist, dann durchaus dabei sein könnte.  

Ich habe erlebt, dass der Wunsch, dass jeder ein OKR hat, oft von der Personalabteilung kommt, wenn sie OKRs in Leistungsbeurteilungsgesprächen einsetzen will. Sie befürchtet, dass Manager nichts haben, woran sie die Leistung messen können, wenn nicht jeder eines hat. Sei gewarnt, das ist eine Katastrophe, die nur darauf wartet zu passieren, und ich musste schon einer Reihe von Kunden helfen, sich davon wieder zu lösen. Am Ende hast du eine riesige Menge an OKRs, die jedes Quartal neu ausgerichtet werden müssen, und OKRs bekommen schnell den Ruf, zu viel Zeit zu kosten und kaum einen Mehrwert zu liefern. Halte deinen Einsatz von OKRs schlank, weniger ist definitiv mehr.

2. Verschwende sie nicht für laufendes Tagesgeschäft

Im Anschluss an Punkt 1: Du erzielst einen größeren Nutzen, wenn du OKRs sorgfältig nur auf die Aktivitäten konzentrierst, die den größten Wert für das Unternehmen schaffen – meist Wachstum, Veränderung oder Innovation. Ich will das Tagesgeschäft nicht kleinreden – es ist das, was den Tank füllt und dir Investitionen in Wachstum und Innovation ermöglicht –, aber wenn es stabil läuft, verfolge es über deine Unternehmens-Gesundheitskennzahlen. Wenn es natürlich aus dem grünen Bereich rutscht, richte ein OKR darauf, und nimm es wieder heraus, sobald es stabil ist.

3. Sie sind kein (direkter) Ersatz für Leistungsbeurteilungsgespräche

Wie ich bei Punkt 1 gesagt habe, versucht die Personalabteilung oft, OKRs voranzutreiben, weil sie Beurteilungen und die „traditionelle“ Zielsetzung ersetzen möchte, und wer könnte es ihr verübeln? Das seit Jahrzehnten verwendete Management by Objectives ist angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit und Volatilität des Geschäfts nicht mehr zeitgemäß.  

Es ist verlockend, OKRs als das „neue Ding“ zu sehen, aber sie sind kein direkter Ersatz, und meiner Erfahrung nach werden sie, wenn die Personalabteilung versucht, sie für das Leistungsmanagement einzusetzen, am Ende nur zu einem Rebranding des Bisherigen, ohne dass sich die Erfahrung oder die Ergebnisse verbessern.

Es besteht außerdem ein Risiko darin, OKRs direkt an Belohnungen zu koppeln. Das bringt sofort eine gewisse Bedrohung durch Scheitern mit sich, und wenn du wirklich Innovation fördern willst, musst du dir genau überlegen, wie du Spitzenleistung neu definieren kannst (Tipp: Dazu gehört ein gesunder Umgang mit Scheitern, der Lernen und Anpassung fördert). Ich glaube, es gibt Spielraum, OKRs „lose“ an die Leistungsbeurteilung zu koppeln.

4. Sie müssen nicht deiner Organisationshierarchie entsprechen (falls du eine hast)

Ich hasse die Vorstellung, dass OKRs „kaskadieren“ sollten. Das verstärkt nur hierarchisches Denken, und die Versuchung ist groß, einfach deine OKR-Struktur dein Organigramm widerspiegeln zu lassen. Wenn du das tust, wirst du dich sehr wahrscheinlich mit denselben Problemen konfrontiert sehen, die unter Punkt 1 genannt wurden.

Versuche, dir dein OKR-„Netzwerk“ vorzustellen, mit deinen strategischen OKRs in der Mitte (vielleicht deine „Hub“-OKRs?) und den unterstützenden OKRs, die damit und untereinander verbunden sind. Wenn du es so aufbaust, verschwindet jedes Statusdenken, und es entsteht die Überzeugung, dass sich jeder auf jeder Ebene an einem OKR ausrichten kann, wenn er einen direkten Beitrag leisten kann.

5. Dir entgeht ein riesiger Teil des Nutzens, wenn du sie nicht auf Teamebene besprichst

Auch das kann von der Personalabteilung beeinflusst werden, wenn von dort der Anstoß für OKRs kam. Wenn OKRs nur zwischen Manager und Teammitglied besprochen werden, entgeht dir die Chance, viele ihrer Vorteile zu nutzen. Außerdem besteht ein hohes Risiko, dass sich OKRs am Ende so anfühlen wie die bisherige Arbeitsweise, nur unter einem anderen Namen.  

Regelmäßige (wöchentliche oder zweiwöchentliche) Team-Check-ins ermöglichen mehr Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Team, da die OKRs offen besprochen werden. Das stärkt außerdem die Verantwortlichkeit, die aus Transparenz entsteht, da Teammitglieder dazu angehalten werden, gegenüber ihren Kolleg:innen offen über den OKR-Fortschritt und ihre Zuversicht zu sprechen.

6. Das Allerschlimmste, was du tun kannst, ist, „direkt loszulegen“

Ich gebe zu, ich bin der Erste, der hin und wieder ein bisschen „mutiges“ Verhalten mag – erst handeln, dann herausfinden. Auch wenn das in manchen Situationen richtig sein mag, rate ich dir dringend davon ab, es bei OKRs so zu machen (außer es handelt sich um ein sehr kleines, eng begrenztes Pilotprojekt). OKRs sollen dein Rahmenwerk für Wachstum, Veränderung und Innovation werden, und es gibt sicher kaum etwas Wichtigeres als das. Warum also das Risiko eingehen, es zu vermasseln?  Ja, iterieren und verfeinern ist der richtige Weg, aber versuche, von einer informierten Position aus zu starten, bevor du den Sprung wagst – mehr Weisheit, weniger blinder Glaube!

OKRs stellen für viele Unternehmen eine große Veränderung dar, und Menschen & Teams können OKRs endgültig zunichtemachen, wenn die Veränderung nicht richtig gesteuert wird. Es stimmt, ich habe es erlebt. Jedes Unternehmen hat zu jedem Zeitpunkt nur eine begrenzte Kapazität für Veränderung, also nutze sie klug, um dein OKR-Rahmenwerk bewusst zu gestalten.

Der richtige Umgang mit diesen Herausforderungen besteht darin, innezuhalten, bevor du springst. Wenn du wirklich möchtest, dass sich OKRs anders anfühlen (und anders funktionieren) als jede andere Ziel-/Zielsetzung, die du bisher gemacht hast, dann stelle dir diese Schlüsselfragen, um dein Rahmenwerk so aufzubauen, dass es dein Wachstum vorantreibt:

• Wie wirst du deine OKRs nutzen, sobald du sie hast?
• Wofür wirst du deine OKRs einsetzen?
• Wie sieht deiner Meinung nach gute Praxis aus?
• Was müssen wir ändern/anders machen, damit sie funktionieren?
• Was könnte ihnen im Weg stehen, und wie können wir dem vorbeugen/uns darauf vorbereiten?
• Wie müssen sie sich mit unseren anderen Geschäftsritualen/-routinen verzahnen?

Indem du dich mit diesen Fragen auseinandersetzt, beginnst du, Version 1 deines OKR-Rahmenwerks aufzubauen, das du dann iterieren und verfeinern kannst, je mehr Erfahrung du mit OKRs sammelst.