La mayoría de los artículos sobre pensamiento estratégico te dirán que es una habilidad de liderazgo, un rasgo de personalidad o un hábito mental que simplemente tienen los grandes ejecutivos. Haz la evaluación CliftonStrengths, lee un ensayo de Roger Martin, y el planteamiento es siempre el mismo: hay personas que nacen con ello, el resto tenemos que desarrollar el músculo.
Ese planteamiento es reconfortante. También es, en la práctica, inútil.
Si el pensamiento estratégico es un rasgo de personalidad, un equipo operativo no tiene nada que hacer con él un martes por la mañana. O tienes ese rasgo, o no lo tienes. Tu check-in semanal no cambia. Tu hoja de ruta no cambia. La forma en que pasas los próximos noventa minutos no cambia.
En nuestro trabajo con equipos de estrategia y operaciones, los operadores que toman sistemáticamente mejores decisiones no son los que tienen la personalidad más estratégica. Son los que han incorporado un pequeño conjunto de hábitos a su cadencia operativa que los obligan a pensar estratégicamente según un calendario. El pensamiento estratégico, tal como se manifiesta realmente dentro de las buenas empresas, no es un rasgo. Es una práctica.
Este artículo es la versión práctica: qué es realmente el pensamiento estratégico, por qué la mayoría de los consejos al respecto fallan con los equipos operativos, y los cinco hábitos que puedes instalar en tu semana para hacerlo realidad.
Qué es realmente el pensamiento estratégico (y qué no es)
El pensamiento estratégico consiste en preguntarse una y otra vez si los objetivos a largo plazo que persigues siguen siendo los correctos, dado lo que ahora sabes. Es el acto de salir del modo de ejecución el tiempo suficiente para poner a prueba los supuestos de los que depende esa ejecución.
Eso es todo. El resto es decoración.
Fíjate en lo que esa definición excluye. No es la visión. No es la planificación a cinco años. No es el retiro en el que la dirección sale a hacer senderismo y vuelve con una presentación. Esas actividades pueden producir pensamiento estratégico, pero no son el pensamiento estratégico en sí. El pensamiento es el cuestionamiento. La presentación es solo el artefacto.
También excluye algo más incómodo. El pensamiento estratégico no es lo mismo que tener una opinión firme. Muchos líderes tienen opiniones firmes. Muchos menos las someten regularmente a prueba frente a nueva información. Lo primero es confianza. Lo segundo es el trabajo real.
Y se distingue de la estrategia frente a la táctica. El pensamiento táctico pregunta cómo ganar la próxima jugada. El pensamiento estratégico pregunta si el juego que estamos jugando sigue siendo el juego correcto.
Por qué la mayoría de los consejos sobre pensamiento estratégico fallan con los operadores
Consulta los primeros resultados de búsqueda sobre este tema y encontrarás un patrón recurrente: piensa en grande, haz mejores preguntas, desarrolla tu visión de negocio, da un paso atrás. El consejo no está equivocado. Simplemente no es accionable.
Tres problemas aparecen en casi todas las guías:
- Trata el pensamiento estratégico como algo que se hace a solas, en tu cabeza, cuando tienes tiempo. Los operadores no tienen tiempo, a solas, en su cabeza. Tienen reuniones, decisiones y una cola de mensajes de Slack.
- Asume que el cuello de botella es el intelecto. El cuello de botella casi nunca es el intelecto. El cuello de botella es que nada en el calendario obliga a que ocurra el cuestionamiento estratégico, así que no ocurre.
- Separa el pensamiento estratégico de la ejecución. En los equipos operativos reales, el pensamiento estratégico más útil ocurre dentro de los rituales de ejecución, no en los retiros trimestrales. El retiro llega demasiado tarde y con demasiada poca frecuencia.
El enfoque que preferimos en Tability es simple. Deja de intentar que la gente sea más estratégica. Incorpora el cuestionamiento a los rituales que ya realizan.
Los cinco hábitos que convierten el pensamiento estratégico en una práctica
Estos son los hábitos que vemos en los equipos operativos que toman sistemáticamente buenas decisiones. Ninguno requiere un cambio de personalidad. Todos encajan en una cadencia que probablemente ya sigues.
1. Cuestiona el objetivo antes de aceptarlo
La mayoría de los equipos operativos heredan objetivos. La dirección los fija, operaciones los traduce, el equipo ejecuta. El movimiento estratégico consiste en insertar una pregunta antes de que comience la ejecución: ¿qué tendría que ser cierto para que este fuera el objetivo correcto?
Haz explícita esa pregunta en la planificación. Escribe los supuestos implícitos. Si el objetivo es hacer crecer el MRR un 30 %, los supuestos son que el mercado lo permite, que el equipo puede entregar el trabajo y que los canales que tenemos pueden generar pipeline. Enuméralos. Marca cuáles apostarías y cuáles te generan dudas.
No siempre cambiarás el objetivo. Cambiarás, más a menudo de lo que esperas, qué iniciativas financias debajo de él.
2. Construye una vista de «segunda pantalla» de tu trabajo
Los operadores dominan la vista de panel de su trabajo: tablero de sprint, cola de tickets, kanban. Esa es la primera pantalla. La segunda pantalla es la vista estratégica: a qué objetivos sirve este trabajo, cuál es la confianza actual en cada uno, y qué se está descuidando.
En los equipos que trabajan con OKRs, la segunda pantalla es la vista de resultados (outcomes), no la vista de iniciativas. Las iniciativas te dicen qué estás haciendo. Los resultados te dicen si lo que haces está funcionando. Si solo miras siempre la primera, no estás pensando estratégicamente. Estás pensando operativamente con pasos adicionales.
El hábito consiste en dedicar diez minutos a la semana a mirar la segunda pantalla, no solo la primera. La mayoría de los equipos lo hacen una vez por trimestre, por accidente, cuando algo explota.
3. Realiza una revisión semanal de compensaciones
La estrategia es la elección de lo que no se hace. La mayoría de los equipos lo olvidan a las tres semanas de cualquier ciclo de planificación.
Una revisión semanal de compensaciones es breve. Cinco minutos al final de tu check-in. La pregunta: ¿se ha colado de nuevo en la lista esta semana algo que dijimos que no haríamos este trimestre? ¿Qué se dejó de lado para hacerle sitio?
Buscas la deriva lenta, no las grandes traiciones. La nueva petición de un miembro del consejo que desplazó discretamente dos elementos de la hoja de ruta. El bug que se comió el viernes que habías reservado para la investigación de clientes. Detecta la deriva en la semana en que ocurre, no en el trimestre.
4. Pon a prueba las decisiones frente a sus efectos de segundo orden
El pensamiento de primer orden pregunta: ¿esto va a funcionar? El pensamiento de segundo orden pregunta: ¿y luego qué?
Incorpora la segunda pregunta a cualquier decisión no trivial. Si contratamos a dos representantes de ventas más, alcanzamos el objetivo de pipeline. ¿Y luego qué? Necesitamos más apoyo de SDR, más capacidad de producto para atender a clientes más grandes, más capacidad de onboarding. La mitad de esos efectos de segundo orden recaerán en equipos que no votaron la decisión original.
Los operadores estratégicos no siempre cambian la decisión. Sacan a la luz el coste posterior para que la decisión se tome con los ojos abiertos. A lo largo de un año, los equipos que hacen esto de forma sistemática acaban con menos crisis de capacidad sorpresa.
5. Haz un chequeo mensual de «¿qué ha cambiado?»
Una vez al mes, veinte minutos, una pregunta: ¿qué sabemos ahora sobre nuestro mercado, nuestros clientes, nuestro equipo o nuestro producto que no sabíamos hace treinta días? ¿Y cambia algo de eso un objetivo que fijamos?
La mayoría de los meses, la respuesta es no, nada cambia. Eso está bien. Lo importante es la disciplina de preguntar. Los meses en los que algo ha cambiado y lo detectas en la semana tres en lugar de en la semana doce justifican todo el ritual.
Este es el hábito más difícil de instalar y el más fácil de abandonar. Defiéndelo. Es lo más parecido que tienen los equipos operativos a un bucle de corrección incorporado.
Incorporar el pensamiento estratégico a tu cadencia operativa
Los cinco hábitos anteriores no son cinco reuniones nuevas. Son cinco indicaciones que se enganchan a rituales que ya sigues. El objetivo es asegurarte de que, en cada capa de tu cadencia, haya al menos un momento en el que el cuestionamiento estratégico se vea obligado a ocurrir.
Una forma sencilla de pensarlo:
- Check-in semanal: revisión de compensaciones (hábito 3) y un vistazo rápido a la vista de segunda pantalla (hábito 2).
- Revisión mensual: chequeo de «¿qué ha cambiado?» (hábito 5) y una nueva comprobación de los supuestos que sustentan cada objetivo importante.
- Planificación trimestral: cuestionar el objetivo (hábito 1), compensaciones a gran escala, mapeo de efectos de segundo orden (hábito 4) para las apuestas más grandes.
- Retiro anual: vuelve a cuestionar los supuestos sobre los que has operado durante doce meses. La mayoría seguirán siendo válidos. Algunos no lo serán, y descubrir cuáles es todo el sentido del ejercicio.
La tabla de abajo es una versión de una página de la misma idea. Imprímela, pégala en el Notion de tu equipo, y ten algo concreto a lo que recurrir.
| Cadencia | Indicación de pensamiento estratégico | Contra qué te proteges |
|---|---|---|
| Check-in semanal | 'Si seguimos a este ritmo, ¿seguimos alcanzando el resultado? Si no, ¿qué cambia esta semana?' | Confundir actividad con progreso. |
| Revisión mensual | '¿Qué sabemos ahora que no sabíamos hace un mes? ¿Cambia algo de eso el objetivo?' | Planes que se calcifican mientras la realidad ha cambiado. |
| Planificación trimestral | 'Si solo pudiéramos financiar tres de estas iniciativas, ¿cuáles tres? ¿Qué perdemos al recortar el resto?' | Dispersar al equipo entre demasiadas apuestas. |
| Retiro anual | '¿Qué creíamos hace doce meses que resultó ser falso? ¿Qué seguimos actuando como si fuera cierto de todos modos?' | Aferrarse a la estrategia del año pasado por inercia. |
Este enfoque basado en la cadencia sigue la misma lógica que recorre una buena planificación estratégica, una hoja de ruta estratégica útil, y cualquier sistema de definición de objetivos que no se derrumbe tres semanas después del lanzamiento. El plan no es el artefacto. La cadencia sí lo es.
Si tu empresa tiene una función de StratOps, este es su verdadero trabajo. No construir presentaciones. No organizar retiros. Ser responsable de la cadencia que obliga a que el cuestionamiento estratégico ocurra según un calendario, cada semana, de una forma en la que el resto del equipo operativo puede confiar. Si todavía no tienes una función de StratOps, los cinco hábitos anteriores son la forma más barata de obtener la mayor parte del valor antes de contratar una.
Dónde encaja Tability
No construimos Tability para que la gente sea más estratégica. Lo construimos para que los indicadores estratégicos anteriores sean más fáciles de ejecutar según un calendario.
En la práctica, eso significa tres cosas. La vista de resultados les da a los equipos operativos la segunda pantalla mencionada anteriormente, de modo que la pregunta «¿realmente está funcionando lo que hacemos?» tiene dónde vivir. El flujo del check-in semanal tiene espacio para la revisión de compensaciones y las nuevas comprobaciones de supuestos, de modo que ocurren en el mismo punto cada semana en lugar de cuando alguien se acuerda. Y las plantillas de revisión mensual y trimestral tienen incorporada la indicación de «¿qué ha cambiado?», de modo que no es opcional.
Nada de esto es magia. Puedes hacerlo todo en un Google Doc. La razón por la que los clientes de Tability tienden a seguir haciéndolo es que la estructura elimina el coste de fuerza de voluntad. El pensamiento estratégico en realidad no es difícil una vez que está en el calendario. Lo difícil es acordarse.
Haz del pensamiento estratégico una práctica que tu equipo realmente lleve a cabo
Si quieres que el pensamiento estratégico deje de ser un rasgo de personalidad y empiece a ser algo que tu equipo operativo hace según un calendario, el movimiento es instalar las indicaciones en tu cadencia existente. Cinco hábitos, cuatro rituales, ninguna reunión nueva.
Tability es la forma más sencilla de poner en marcha la cadencia. Regístrate gratis y ten tu primer check-in semanal funcionando en veinte minutos, o reserva 30 minutos con nosotros y te ayudaremos a mapear tus rituales actuales a los cinco hábitos anteriores. Con o sin Tability, pon en marcha la cadencia.
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