OKR, Scrum et gestion fondée sur les preuves

A. Qu'est-ce que les OKR ?

Les OKR ont été largement adoptés par des entreprises telles que Spotify, Twitter, Airbnb, LinkedIn, Samsung, Microsoft, Amazon, et sont également utilisés par des entreprises comme Colgate, Walmart, Anheuser-Busch, Target, Gap, GE, Dun&Bradstreet et ING Bank. Développés à l'origine chez Intel, ils sont le plus souvent cités dans le contexte de Google. 

Objectifs et résultats clés (OKR) est un système de gestion et d'exécution des objectifs qui ne contient pas plus de 3 à 5 objectifs et pas plus de 3 à 5 résultats clés pour chaque objectif. Il comporte 3 composantes majeures, à savoir les objectifs, les résultats clés et les initiatives.

Les objectifs répondent à la question : où voulez-vous aller ? Les résultats clés répondent à la question : comment saurez-vous que vous y parvenez et comment mesurerez-vous le succès ? Les initiatives répondent à la question : que ferez-vous pour y parvenir ?

B. Bien réussir ses OKR

Les objectifs – Le « cœur » des OKR

Les objectifs doivent aider à répondre aux questions suivantes : où est-ce que je veux aller ? Quel est mon objectif ? 

Les objectifs doivent vous donner un sens de la direction et du focus. Bien formulés, ils doivent inspirer vos collaborateurs à travailler pour les atteindre. Ils apportent du « cœur ou de l'émotion » à votre démarche.

Voici quelques recommandations pour rédiger des objectifs convaincants :

1. Doit être aligné sur la raison d'être et la stratégie.
2. Rendez-le stimulant en évoquant un état final.
3. Doit être ambitieux.
4. Les objectifs sont plus puissants lorsqu'ils sont qualitatifs.
5. Limitez-vous à 3-5 objectifs pour garder un focus laser.
6. Commencez par des verbes d'action, par exemple : Créer la marque la plus appréciée.
7. Peuvent être engagés (court terme) ou aspirationnels (long terme).
   

Examinons 2 objectifs :

Objectif 1 :

‍Lancer une application pour les professionnels de santé. 🙁

Objectif 2 :

‍Être l'application la plus conviviale pour tous les professionnels de santé. 😊

Lequel choisiriez-vous comme objectif bien rédigé ? Vous avez deviné juste. C'est le deuxième objectif.

Les résultats clés - La « tête » des OKR

Si les objectifs aident à répondre aux questions : où est-ce que je veux aller ? Quel est mon objectif ? Les résultats clés aident à répondre aux questions : comment vais-je mesurer le succès ? Comment vais-je vérifier que j'ai atteint mon objectif ? En somme, les résultats clés sont des indicateurs de réussite.

Les résultats clés ne sont rien d'autre que des résultats mesurables qui, une fois atteints, feront directement avancer l'objectif. 

Examinons donc ce qui fait un résultat clé convaincant :

1. Doit être aligné sur un objectif et y contribuer.
2. Doit être quantitatif (mesurable et vérifiable).
3. Les résultats clés doivent avoir une métrique (KPI) et une cible (quantité et échéance).
4. Ces cibles doivent être exigeantes.
5. Limitez-vous à 3-5 résultats clés par objectif.

Résultat clé - Exemples

Remarquez comment les différents résultats clés remplissent les conditions des recommandations pour rédiger des résultats clés convaincants. En effet, les résultats clés permettent d'atteindre l'objectif visé, ils semblent exigeants, ils sont mesurables et vérifiables, et ils contiennent tous une métrique (KPI) et une cible (quantité et échéance).

Les initiatives - Les « mains » des OKR

Les initiatives jouent un rôle crucial dans l'exécution des OKR. Les initiatives répondent à la question : que dois-je faire pour atteindre mes résultats clés ? Elles agissent comme les mains de vos OKR. Elles font avancer les choses !

Voyons maintenant quelques recommandations pour les initiatives :

1. Les initiatives peuvent être un projet, une tâche ou une activité.
2. Ayez au moins 1 initiative liée à chaque résultat clé.
3. Doit être nécessaire pour obtenir le résultat clé souhaité.
4. Peut être booléenne (Oui/Non) ou pilotée par une métrique. Former 20 membres à un logiciel X pourrait être un exemple d'initiative booléenne. C'est fait ou ce ne l'est pas. Tandis qu'un projet de 3 mois pourrait être un exemple d'initiative pilotée par une métrique. Vous pouvez ici avoir des jalons à atteindre sur une période donnée.

Voyons comment nous pourrions définir des initiatives pour l'exemple choisi précédemment :

Objectif 1 : Être l'application la plus conviviale pour tous les professionnels de santé. 

KR 1.2 : Obtenir une note d'application de 4,5

Initiative 1 : Planifier un programme d'optimisation pour l'App Store (ASO)

Initiative 2 : Inciter les utilisateurs à noter l'application lors de moments de vérité grâce à des notifications en temps réel

N'oubliez pas que les initiatives n'interviennent qu'après la création et l'alignement des OKR. En fait, une fois les OKR finalisés et alignés, la véritable collaboration a lieu au moment où les initiatives sont mises en œuvre. C'est à ce moment-là que les parties prenantes sont amenées à collaborer pour assembler les pièces du puzzle – le but ultime étant la réalisation de l'OKR.

C. Les objectifs produit définis

Le Scrum Guide publié en novembre 2020 indique que « l'objectif produit décrit un état futur du produit … [Il] est l'objectif à long terme de l'équipe Scrum. » Il suggère également que « l'objectif produit figure dans le backlog produit. Le reste du backlog produit émerge pour définir « ce qui » permettra d'atteindre l'objectif produit. » Le Product Owner est responsable de « développer et de communiquer explicitement l'objectif produit. » L'ensemble de l'équipe Scrum est « concentré sur un … objectif produit » à la fois.

Scrum est un cadre directeur destiné à faciliter le développement de produits complexes. Il ne dicte cependant pas la manière dont les pratiques doivent être appliquées. Et pour cette raison même, les objectifs produit ont été interprétés de bien des façons, à savoir la vision produit, la proposition de valeur du produit, etc. Je recommande que les objectifs produit ne soient rien d'autre qu'un résultat que le produit doit créer pour ses utilisateurs. Des exemples d'objectifs pourraient être l'acquisition d'utilisateurs, l'amélioration de la conversion, l'augmentation des revenus, ou la réduction de la dette technique.

D. L'objectif ultime du produit et le rôle de la stratégie produit

Une stratégie produit décrit ce qu'une entreprise espère accomplir avec son produit et la manière dont elle prévoit de le faire. La stratégie doit répondre à des questions clés telles que : qui le produit servira-t-il (utilisateurs), en quoi bénéficiera-t-il à ces utilisateurs, et quels sont les objectifs de l'entreprise pour ce produit dans le cadre de sa stratégie globale.

Une stratégie produit bien définie fait partie de l'objectif ultime du produit – presque comme la vision produit. Pourquoi créer votre produit ? Quel impact voulez-vous avoir ? La vie de qui avez-vous l'intention de changer ?

La vision de votre produit est essentielle. Sans une raison inspirante de créer votre produit, et pour que vos clients l'achètent, tout s'effondre.

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E. Les initiatives comme expériences

Ainsi, les objectifs vous donnent une direction et une ambition, les résultats clés vous donnent la mesurabilité, et les initiatives vous donnent ce que vous allez faire (projets, tâches, activités, etc.) pour atteindre les OKR. Les initiatives sont comme des « expériences » sur lesquelles vous misez presque. 

Parce que l'OKR lui-même est ambitieux, il vous encourage à envisager des solutions que vous n'avez pas encore essayées (dans la plupart des cas). Ce sont précisément ces expériences, menées sous l'égide des initiatives, qui constituent « l'hypothèse » dans chaque cas. En termes agiles, chaque Sprint et chaque Sprint Goal est l'hypothèse :

• Les équipes produit ont un objectif produit.
• Les objectifs aident les équipes à atteindre l'objectif produit.
• Les zones de résultats clés mesurent l'impact / le résultat des initiatives par rapport à l'objectif.
• Les initiatives sont les hypothèses qui permettront d'atteindre les objectifs.

Combiner les OKR avec la gestion fondée sur les preuves (Evidence Based Management, EBM) revient presque à voir la forêt plutôt que les arbres. Si les entreprises investissent dans des processus agiles, elles perdent parfois de vue la création de valeur à travers ces outils agiles. La livraison du produit s'est-elle améliorée ? Les clients sont-ils plus satisfaits ? Les employés sont-ils satisfaits et responsabilisés ? 

Les équipes Agile/Scrum peuvent grandement bénéficier de l'utilisation de l'EBM pour créer des métriques fondées sur la valeur qui, en fin de compte, encadrent et définissent les initiatives/expériences en gardant « les yeux sur l'objectif » grâce à des résultats fondés sur la valeur (les OKR). L'EBM examine 4 domaines de valeur clés, et ces 4 domaines contribuent tous à la capacité d'une organisation à délivrer de la valeur commerciale.

1. Valeur actuelle : mesure la valeur délivrée au client ou à l'utilisateur aujourd'hui
2. Valeur non réalisée : mesure la valeur qui pourrait être réalisée en répondant à l'ensemble des besoins potentiels du client ou de l'utilisateur 
3. Capacité d'innovation (pivot) : mesure la capacité à délivrer une nouvelle fonctionnalité susceptible de mieux répondre à un besoin client ou utilisateur.
4. Délai de mise sur le marché : mesure la capacité à délivrer rapidement une nouvelle fonctionnalité, un service ou un produit

Avant d'intégrer les pratiques OKR et Scrum, clarifiez la différence entre la vision et la mission, afin que vos objectifs de sprint renforcent la raison d'être plus large de l'entreprise.

F. Inspecter et s'adapter

Les revues de sprint sont idéales pour inspecter et réfléchir sur les hypothèses et les expériences entreprises. Elles permettent au Product Owner et à l'équipe d'examiner comment ces initiatives contribuent à faire bouger l'aiguille du résultat clé en question. Il s'agit simplement de la capacité de l'équipe à tirer les leçons du sprint, à examiner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et enfin à pivoter ou à s'adapter en fonction de cet apprentissage pour créer le prochain ensemble d'expériences / hypothèses.

Si les résultats clés montrent des résultats

• Avez-vous suffisamment progressé ?
• Les zones de résultats clés ont-elles réellement changé en raison d'autres facteurs – par exemple les conditions du marché et les vents porteurs ?
• Avez-vous besoin d'apporter des changements à vos initiatives ?
• Devez-vous envisager des initiatives alternatives ?

Si les résultats clés ne montrent pas de résultats

• Vos résultats clés sont-ils les bons ? 
• Mesurez-vous un indicateur retardé ? 
• Devez-vous changer une initiative ?
• Une hypothèse particulière est-elle correcte ?
• Une expérience existante doit-elle être modifiée ?
• Devriez-vous ajouter un indicateur avancé ?

Cette façon d'inspecter facilite pour l'équipe le maintien du focus sur les priorités pertinentes pour le prochain sprint et l'examen de la contribution de valeur qu'elle apportera aux OKR en question.

G. Le mot de la fin

Pour que les OKR réussissent, ils doivent épouser la véritable nature du manifeste agile. Voici 3 points à surveiller dans votre quête pour rendre vos OKR véritablement robustes :

1. Les OKR ne se cascadent pas, ils s'alignent. Évitez de transformer les OKR en un exercice en cascade alors qu'il faut au contraire une approche adaptative pour concrétiser les stratégies organisationnelles. 
2. Combiner la philosophie de l'EBM avec les OKR permettra de générer une véritable valeur pour les équipes et les organisations.
3. Supposer qu'un ensemble explicite d'activités contribuera au résultat clé, sans inspecter et adapter en permanence les initiatives (hypothèses et expériences), peut être fatal pour vos OKR.

Références

1. Formgren, J (2018). Power of making a difference at work. 15 octobre 2018.
2. Scrum.org (2020) The Evidence-Based Management Guide. Measuring Value to Enable Improvement and Agility.
3. The Executive's Guide to Agile OKRs with Evidence Based Management (EBM), Matthew Hodgson