«Vous faites face à beaucoup d’incertitude, et votre temps est compté. Il est important de ne pas trop sur-ingénierer les choses»
Le poste de Chief of Staff (CoS) gagne rapidement du terrain dans les startups. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Et que faut-il pour y réussir ? Plutôt que d’inventer notre propre définition, nous avons décidé d’interroger directement des personnes qui occupent ce poste.
Cet entretien fait partie d’une série consacrée au rôle de Chief of Staff. Dans cet article, Dan Hodgson partage les cadres et les processus utilisés pour bâtir des équipes performantes chez Expert360.
À propos d’Expert360
Expert360 vous aide à réunir moins de personnes, mais de meilleure qualité, autour de vos projets, afin d’obtenir des résultats business plus rapidement et à moindre coût.
Taille de l’entreprise : 135
Site web : https://expert360.com
Résumé
À propos du rôle
- Le Chief of Staff chez Expert360 exécute les priorités principales du CEO, ce qui lui permet de se concentrer sur les relations stratégiques et la vision produit.
- Les tâches hebdomadaires varient selon les besoins de l’entreprise, qu’il s’agisse de conclure des deals ou de collaborer avec les équipes produit, en fonction des priorités du moment.
- Réussir dans ce rôle suppose de relier les objectifs au plan annuel, de communiquer fréquemment et honnêtement avec le CEO, et de collaborer efficacement avec l’ensemble de l’entreprise.
Leçons apprises
- Évitez de sur-ingénierer les solutions : la simplicité est essentielle dans un environnement de startup rapide et incertain.
- Définissez clairement le rôle de Chief of Staff dès le départ, afin de garantir un alignement sur les responsabilités et les attentes à mesure que le rôle évolue.
- Priorisez les tâches qui soutiennent directement les domaines à plus fort impact pour le CEO.
L’entretien
Q : Comment décririez-vous votre rôle ?
Je suis Chief of Staff chez Expert360, la destination de référence en APAC pour les talents d’élite à la demande. J’ai proposé ce rôle à notre fondatrice/CEO, Bridget Loudon, il y a environ 12 mois, et nous avons défini ensemble la fiche de poste. Aujourd’hui encore, cette fiche de poste continue d’évoluer.
En résumé, je suis responsable de la mise en œuvre des 2 à 3 priorités principales du CEO (ou de m’assurer qu’elles sont menées à bien). Réussir dans ce rôle permet à Bridget de consacrer son temps aux domaines où elle peut obtenir le meilleur retour sur investissement, comme les relations stratégiques, les deals et la vision produit.
Q : À quoi ressemble une semaine type pour vous ?
Sans vouloir paraître cliché, deux semaines ne se ressemblent jamais ! Tout dépend vraiment des priorités de l’entreprise. Une semaine, cela peut être d’aider nos responsables commerciaux à conclure un deal important ; la semaine suivante, cela peut être de travailler avec les équipes produit & ingénierie pour commercialiser une nouvelle technologie que nous avons développée.
Parfois, mon rôle est très opérationnel (créer des présentations et des modèles), d’autres fois il est plus général (servir de caisse de résonance ou de second regard).
Q : Avez-vous un processus en place pour planifier les trimestres et aligner l’organisation ?
Nos objectifs trimestriels découlent de notre plan annuel, qui définit les objectifs et le budget de chaque division. Les objectifs de chaque division se déclinent ensuite pour chaque individu, comme les objectifs de vente, les indicateurs produit ou les SLA avec les comptes clés. Nous sommes obsédés par notre plan annuel, donc relier chaque chose à celui-ci est vraiment essentiel. Chacun a un rôle à jouer.
Notre fondatrice vient de chez Bain, donc nous utilisons beaucoup le cadre de décision RAPIDs. Nous combinons également des DRI et des OKRs pour apporter de la rigueur aux objectifs personnels, d’équipe et d’entreprise.
Q : Sur quels processus et cadres votre entreprise s’appuie-t-elle pour aider les équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes pendant le trimestre ?
Nous nous réunissons en équipe mondiale une fois par mois lors de nos assemblées générales d’entreprise. C’est l’occasion de célébrer les succès, de partager des informations sur le marché et de mesurer notre progression par rapport à notre plan annuel. Ce forum nous tient responsables des objectifs que nous nous sommes fixés. Semaine après semaine, nos équipes à travers le monde organisent des réunions plus tactiques selon leur façon de travailler. Par exemple, notre équipe produit & ingénierie est entièrement à distance, alors que nos équipes commerciales sont surtout basées au bureau. Nous faisons donc confiance à nos responsables de division pour mettre en place les rituels et les outils de reporting qui permettent à leurs équipes de donner le meilleur d’elles-mêmes.
Q : Quelle leçon avez-vous dû apprendre à vos dépens à mesure que l’entreprise grandissait ?
La fausse précision. En arrivant dans les startups après le conseil, j’avais naturellement tendance à me plonger dans les détails : modèles complexes, grands jeux de données, etc. On m’a donné un bon conseil : des deals de plusieurs milliards de dollars se concluent parfois au dos d’une enveloppe.
En tant que Chief of Staff dans une startup, vous faites face à beaucoup d’incertitude et votre temps est compté. Il est important de ne pas trop sur-ingénierer les choses.
Q : Quel est votre conseil pour une organisation qui s’apprête à introduire le rôle de Chief of Staff ?
Prenez le temps, dès le départ, de bien cadrer le rôle. La fiche de poste peut rester volontairement floue (ce qui en fait d’ailleurs l’attrait pour beaucoup !), mais l’organisation doit être claire sur ce que le Chief of Staff fait et ne fait pas, en particulier sur la personne à qui il ou elle rend des comptes.
Le rôle évoluera probablement avec le temps, mais il est important d’être aligné dès le départ.
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