La psychologie des objectifs ambitieux : pourquoi la peur de l'échec les tue discrètement

Demandez à une salle pleine de managers s'ils veulent que leur équipe se fixe des objectifs ambitieux, et toutes les mains se lèvent. Posez la même question à cette même salle, trois mois plus tard, en demandant pourquoi les OKRs du dernier trimestre ont tous atterri entre 95 % et 105 %, et les mains se baissent.

Ce n'est pas une coïncidence. C'est la peur de l'échec, et elle fait exactement ce pour quoi elle est conçue : s'assurer que personne n'écrit un objectif qu'il pourrait réellement manquer.

La plupart des conseils sur la peur de l'échec la traitent comme un problème de psychologie personnelle, quelque chose contre quoi il faudrait construire de la résilience, méditer, ou coacher individuellement les employés. C'est une description juste d'une véritable phobie. C'est une mauvaise description de ce qui se passe dans un cycle de définition d'objectifs. Au travail, la peur de l'échec est généralement une réponse rationnelle à la façon dont le système évalue les gens, et aucun travail sur l'état d'esprit individuel ne résout un problème de système.

La peur de l'échec n'est pas un problème de santé mentale quand elle survient au travail

Cliniquement, la peur de l'échec (parfois appelée atychiphobie) est traitée comme une réponse anxieuse : quelque chose qui apparaît avant les examens, les auditions, ou les grandes décisions, et qui répond à la thérapie, à l'exposition, et au recadrage. Ce cadre est utile pour le cas individuel. C'est le mauvais prisme pour une équipe.

Le problème n'est pas qu'une personne de votre équipe soit anormalement anxieuse. C'est que le processus de définition des objectifs lui-même récompense la prudence et pénalise discrètement l'ambition. Quelqu'un croit en privé qu'un objectif est atteignable à 15 %. Il écrit 8 %. Personne ne l'y a forcé. Il a simplement calculé ce qui se passerait s'il le manquait, et 8 % était le chiffre le plus sûr sur lequel être évalué.

Ce n'est pas un trait de personnalité qui apparaît dans les données. C'est le système qui fonctionne comme prévu, simplement pas de la façon dont quiconque l'avait voulu.

Ce que la peur de l'échec fait réellement à un objectif

L'endroit le plus clair pour observer cela est une conversation de définition d'objectif avant le début d'un trimestre. Voici la même conviction sous-jacente, exprimée de deux façons différentes, selon que la personne pense pouvoir dire son chiffre honnête à voix haute en toute sécurité.

Aucune de ces personnes ne ment, exactement. Elles font ce que la plupart d'entre nous faisons lorsqu'un chiffre devient un critère de performance : elles se protègent discrètement contre le risque, avant même que quiconque d'autre ne voie l'objectif. L'écart entre la conviction et la version écrite est la taxe sur l'ambition que fait payer la peur de l'échec, et elle est payée avant même que le trimestre ne commence.

Les trois moteurs dont dépend l'ambition, et comment la peur les coupe

La théorie de l'autodétermination (traitée plus en détail dans notre article sur la motivation intrinsèque) identifie trois éléments dont les gens ont besoin de ressentir avant de s'engager dans quelque chose de difficile : l'autonomie, la maîtrise, et le sens. La peur de l'échec interfère avec les trois, et elle le fait de façon suffisamment discrète pour que la plupart des équipes ne fassent jamais le lien.

• Autonomie. Les objectifs ambitieux doivent ressembler au pari propre de la personne, pas à un chiffre transmis d'en haut et simplement validé. La peur pousse les gens vers des objectifs qu'ils peuvent défendre plutôt que vers des objectifs qu'ils ont choisis, car un chiffre défendable est plus sûr à se voir attribuer qu'un chiffre dont on est propriétaire.
• Maîtrise. L'ambition exige de traiter un échec comme une donnée sur ce que vous ne savez pas encore. La peur transforme un échec en verdict sur la compétence, si bien que les gens arrêtent de tenter les choses pour lesquelles ils pourraient ne pas être doués, ce qui est exactement le travail qui leur aurait appris quelque chose.
• Sens. Un objectif ambitieux ne mérite le risque que lorsqu'il sert quelque chose qui tient à cœur à la personne. La peur réduit l'objectif à « protéger mon score », ce qui remplace discrètement le véritable problème que l'objectif était censé résoudre.

C'est aussi pourquoi la distinction entre motivation extrinsèque et intrinsèque compte ici. Consultez notre article sur la motivation extrinsèque vs intrinsèque pour la vue d'ensemble : une fois qu'un objectif est principalement jugé sur la conséquence extrinsèque de son échec, les raisons intrinsèques de le tenter cessent de jouer un rôle significatif.

Où les OKRs aggravent les choses au lieu de les améliorer

Les OKRs ont été conçus pour protéger l'ambition. L'échelle de notation (de 0 à 1,0, avec 0,7 considéré comme un bon résultat) existe spécifiquement pour qu'un échec sur un objectif ambitieux (stretch goal) ne soit pas perçu de la même façon qu'un engagement manqué. Dans la pratique, de nombreuses équipes annulent discrètement cette protection dès qu'elles relient les scores OKR aux évaluations de performance ou à la rémunération.

Nous avons écrit ailleurs sur les raisons pour lesquelles nous ne lions pas les résultats OKR aux évaluations de performance, et la peur de l'échec est le mécanisme qui rend cette erreur si coûteuse. Dès qu'un score devient lisible dans une conversation sur la rémunération, manquer un objectif cesse d'être un moment d'apprentissage et devient un risque à gérer, et les gens gèrent le risque en ne le prenant pas du tout.

Cela se manifeste plus tôt dans le cycle que le comportement décrit dans le problème du sandbagging. Le sandbagging est ce qui arrive à un score après coup. La peur de l'échec est ce qui arrive à un objectif avant même qu'il ne soit écrit. Réglez l'un sans l'autre, et la taxe sur l'ambition se déplace simplement vers un autre point du cycle.

Construire un rythme qui protège l'ambition

Rien de tout cela ne se résout en disant aux gens d'« être plus courageux ». Cela se résout en changeant ce que coûte réellement le fait de manquer un objectif. Quelques actions concrètes :

1. Séparez la conversation de notation de la conversation de rémunération, explicitement et de façon répétée, pas seulement par une annonce de politique ponctuelle.
2. Demandez le chiffre de conviction avant le chiffre engagé. Lors des sessions de planification, demandez aux gens d'exprimer ce qu'ils pensent être atteignable avant d'écrire ce sur quoi ils acceptent d'être évalués. L'écart entre les deux mérite d'être discuté en soi.
3. Faites de « manqué, mais voici ce que nous avons appris » un résultat valide et visible lors des points d'étape, pas une note de bas de page. Dites-le à voix haute dans la même instance où les réussites sont célébrées.
4. Examinez la répartition des objectifs sur une équipe, pas seulement les scores individuels. Si tous les objectifs se regroupent dans la même zone sûre trimestre après trimestre, c'est cela le signal, pas le chiffre d'une seule personne.
5. Construisez le rythme des points d'étape autour de ce qui a changé et de ce qui a été appris, pas seulement autour du pourcentage. Un rythme hebdomadaire ou toutes les deux semaines, le type de cadence que StratOps est conçu pour faire tourner, permet de détecter la dérive due à la peur pendant qu'il reste encore un trimestre pour agir, au lieu de la découvrir au moment du bilan.

Un exemple concret

Prenons une équipe support sur deux trimestres.

Trimestre un : les scores OKR alimentent directement l'évaluation de performance trimestrielle. La responsable de l'équipe pense que le délai de première réponse pourrait réalistement baisser de 30 %. Elle s'engage sur 12 %, un chiffre dont elle est sûre de pouvoir s'acquitter. Elle l'atteint. Le cycle d'évaluation enregistre un trimestre solide. Rien du véritable plafond de l'équipe n'est testé.

Trimestre deux : l'équipe sépare le rythme des points d'étape du cycle d'évaluation, et commence à capturer le chiffre de conviction en plus du chiffre engagé. La même responsable écrit une amélioration de 25 %, plus proche de ce qu'elle croit réellement possible. Des points d'étape toutes les deux semaines suivent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et un échec est discuté comme une information, pas comme un point contre elle. L'équipe atteint 19 % : un véritable échec par rapport à l'objectif énoncé, et un trimestre nettement meilleur que celui qui a techniquement « réussi ».

Le score paraît pire sur le papier. Le résultat est meilleur. C'est l'échange que la peur de l'échec fait discrètement à votre place, dans l'autre sens, depuis que les scores et les évaluations partagent la même pièce.

Erreurs courantes

• Ne récompenser que les objectifs atteints. Si un 100 % net est toujours le résultat qui a l'air le meilleur, vous entraînez exactement la prudence que vous essayez d'éliminer.
• Ne revoir les scores qu'à la fin du trimestre. Sans rythme de points d'étape, la dérive due à la peur est invisible jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour la corriger.
• Ne jamais définir ce que signifie « ambitieux » pour une équipe ou un rôle donné. Sans point de repère partagé, les gens choisissent par défaut ce qui leur semble personnellement le plus sûr.
• Traiter un échec comme quelque chose à justifier plutôt que quelque chose à discuter ouvertement, ce qui apprend à l'équipe que les échecs sont honteux plutôt qu'instructifs.

Ce qu'il faut en retenir

La peur de l'échec au travail ne se résout pas en demandant aux gens d'être plus courageux. Elle se résout en changeant ce que coûte réellement un échec, et en construisant un rythme qui détecte la version de l'objectif dictée par la peur avant qu'elle ne se fige en objectif engagé. C'est la même couche opérationnelle que nous couvrons dans notre guide sur le cadre OKR : définition, points d'étape, notation, et rétrospectives, menés assez souvent pour que l'ambition ait un endroit sûr où vivre entre les sessions de planification.