OKRs, Scrum und evidenzbasiertes Management

A. Was sind OKRs?

OKRs wurden von Unternehmen wie Spotify, Twitter, Airbnb, LinkedIn, Samsung, Microsoft und Amazon erfolgreich eingeführt und werden auch von Unternehmen wie Colgate, Walmart, Anheuser-Busch, Target, Gap, GE, Dun&Bradstreet und der ING Bank genutzt. Ursprünglich bei Intel entwickelt, wird das Framework am häufigsten im Zusammenhang mit Google erwähnt. 

Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielmanagement- und Umsetzungssystem, das nicht mehr als 3-5 Objectives und nicht mehr als 3-5 Key Results pro Objective enthält. Es besteht aus 3 Hauptkomponenten, nämlich Objectives, Key Results und Initiativen.

Objectives beantworten die Frage: Wo willst du hin? Key Results beantworten die Frage: Woran erkennst du, dass du dort ankommst, und wie misst du Erfolg? Initiativen beantworten die Frage: Was wirst du tun, um dorthin zu gelangen?

B. OKRs richtig umsetzen

Objectives – Das „Herz” der OKRs

Objectives sollen helfen, die Fragen zu beantworten – Wo will ich hin? Was ist mein Ziel? 

Objectives sollen dir ein Gefühl von Richtung und Fokus geben. Gut formuliert, sollten sie deine Mitarbeitenden motivieren, auf sie hinzuarbeiten. Sie bringen „Herz oder Emotionalität” in dein Vorhaben.

Hier sind einige Richtlinien für überzeugende Objectives:

1. Sollten auf Zweck und Strategie ausgerichtet sein.
2. Mach sie mit einem Zielzustand spannend.
3. Sollten ambitioniert sein.
4. Objectives sind wirkungsvoller, wenn sie qualitativ formuliert sind.
5. Bleib bei 3-5 Objectives, um den Fokus scharf zu halten.
6. Beginne mit Aktionsverben, z. B. „Die beliebteste Marke schaffen”.
7. Können verbindlich (kurzfristig) oder aspirativ (langfristig) sein.
   

Schauen wir uns 2 Objectives an:

Objective 1:

‍App für medizinisches Fachpersonal launchen. 🙁

Objective 2:

‍Die nutzerfreundlichste App für das gesamte medizinische Fachpersonal sein. 😊

Welches würdest du als gut geschriebenes Objective wählen? Du hast richtig geraten. Es ist das zweite Objective.

Key Results - Der „Kopf” der OKRs

Wenn Objectives helfen, die Fragen zu beantworten – Wo will ich hin? Was ist mein Ziel? Helfen Key Results, die Fragen zu beantworten – Wie messe ich Erfolg? Wie überprüfe ich, dass ich mein Ziel erreicht habe? Ganz einfach gesagt: Key Results sind Erfolgsindikatoren.

Key Results sind nichts anderes als messbare Ergebnisse, die, wenn sie erreicht werden, das Objective direkt voranbringen. 

Schauen wir uns also an, was ein überzeugendes Key Result ausmacht:

1. Muss auf ein Objective ausgerichtet sein und dazu beitragen.
2. Muss quantitativ sein (messbar und überprüfbar).
3. Key Results müssen eine Kennzahl (KPI) und ein Ziel (Menge und Zeitrahmen) haben.
4. Diese Ziele müssen herausfordernd sein.
5. Bleib bei 3-5 Key Results pro Objective.

Key Result - Beispiele

Beachte, wie die verschiedenen Key Results die Bedingungen der Richtlinien für überzeugende Key Results erfüllen. Die Key Results ermöglichen es, das jeweilige Objective zu erreichen, sie wirken anspruchsvoll, sie sind messbar und überprüfbar, und sie enthalten alle eine Kennzahl (KPI) und ein Ziel (Menge & Zeitrahmen).

Initiativen - Die „Hände” der OKRs

Initiativen spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von OKRs. Initiativen beantworten die Frage – Was muss ich tun, um meine Key Results zu erreichen? Sie fungieren als die Hände deiner OKRs. Sie bringen die Dinge voran!

Schauen wir uns jetzt einige Richtlinien für Initiativen an:

1. Initiativen können ein Projekt, eine Aufgabe oder eine Aktivität sein.
2. Hab mindestens 1 Initiative, die mit jedem Key Result verbunden ist.
3. Muss notwendig sein, um das gewünschte Key Result zu erreichen.
4. Kann boolesch (Ja/Nein) oder kennzahlengetrieben sein. Die Schulung von 20 Mitarbeitenden in Software X könnte ein Beispiel für eine boolesche Initiative sein. Sie ist entweder erledigt oder nicht. Ein dreimonatiges Projekt hingegen könnte ein Beispiel für eine kennzahlengetriebene Initiative sein. Hier kannst du Meilensteine haben, die über einen bestimmten Zeitraum erreicht werden müssen.

Schauen wir uns an, wie wir Initiativen für das zuvor gewählte Beispiel definieren könnten:

Objective 1: Die nutzerfreundlichste App für das gesamte medizinische Fachpersonal sein. 

KR 1.2: Eine App-Bewertung von 4,5 erreichen

Initiative 1: Ein App Store Optimization (ASO)-Programm planen

Initiative 2: Nutzer:innen dazu bringen, die App bei entscheidenden Momenten über Echtzeit-Hinweise zu bewerten

Denk daran, dass Initiativen erst nach der Erstellung und Ausrichtung der OKRs ins Spiel kommen. Tatsächlich findet die eigentliche Zusammenarbeit statt, sobald die OKRs finalisiert und ausgerichtet sind und die Initiativen umgesetzt werden. Dann sind die Stakeholder gefordert, zusammenzuarbeiten, um die Puzzleteile zusammenzusetzen – mit dem ultimativen Ziel, das OKR zu erreichen.

C. Produktziele definiert

Der im November 2020 veröffentlichte Scrum Guide besagt, dass „das Produktziel einen zukünftigen Zustand des Produkts beschreibt … [Es] ist das langfristige Ziel für das Scrum-Team.” Außerdem heißt es: „Das Produktziel befindet sich im Product Backlog. Der Rest des Product Backlogs entsteht, um zu definieren, ‘was' das Produktziel erfüllen wird.” Der Product Owner ist dafür verantwortlich, „das Produktziel zu entwickeln und es explizit zu kommunizieren.” Das gesamte Scrum-Team ist „auf jeweils ein … Produktziel fokussiert”.

Scrum ist ein Rahmenwerk, das die Entwicklung komplexer Produkte erleichtern soll. Es schreibt jedoch nicht vor, wie die Praktiken angewendet werden sollen. Und genau aus diesem Grund wurden Produktziele auf vielerlei Weise interpretiert, nämlich als Produktvision, Wertversprechen des Produkts usw. Ich empfehle, dass Produktziele nichts anderes sein sollten als ein Ergebnis, das das Produkt für seine Nutzer:innen schaffen muss. Beispiele für Ziele könnten Nutzergewinnung, verbesserte Konversion, höherer Umsatz oder der Abbau von technischen Schulden sein.

D. Das ultimative Ziel des Produkts & die Rolle der Produktstrategie

Eine Produktstrategie beschreibt, was ein Unternehmen mit seinem Produkt erreichen möchte und wie es das vorhat. Die Strategie sollte zentrale Fragen beantworten, etwa wem das Produkt dienen soll (Nutzer:innen), welchen Nutzen es diesen Nutzer:innen bringt und welche Ziele das Unternehmen mit dem Produkt im Rahmen seiner Gesamtstrategie verfolgt.

Eine gut definierte Produktstrategie ist Teil des ultimativen Ziels des Produkts – fast wie die Produktvision. Warum erschaffst du dein Produkt? Welche Wirkung möchtest du erzielen? Wessen Leben möchtest du verändern?

Die Vision für dein Produkt ist unverzichtbar. Ohne einen inspirierenden Grund, dein Produkt zu erschaffen, und dafür, dass deine Kund:innen es kaufen, bricht alles zusammen.

Google für seine Suchmaschine: „Zugang zu den Informationen der Welt mit einem Klick ermöglichen.”‍

E. Initiativen als Experimente

Objectives geben dir also Richtung und Ambition, Key Results geben dir Messbarkeit, und Initiativen geben dir das, was du tun wirst (Projekte, Aufgaben, Aktivitäten usw.), um die OKRs zu erreichen. Initiativen sind wie „Experimente”, auf die du fast schon wettest. 

Weil das OKR selbst ambitioniert ist, ermutigt es dich, Lösungen in Betracht zu ziehen, die du noch nicht ausprobiert hast (in den meisten Fällen). Genau diese Experimente, durchgeführt im Rahmen der Initiativen, bilden in jedem Fall die „Hypothese”. Agil ausgedrückt ist jeder Sprint und jedes Sprint-Ziel die Hypothese:

• Produktteams haben ein Produktziel.
• Objectives helfen Teams, das Produktziel zu erreichen.
• Key-Result-Bereiche messen die Wirkung / das Ergebnis der Initiativen im Verhältnis zum Objective.
• Initiativen sind die Hypothesen, die die Objectives erfüllen werden.

OKRs mit Evidence Based Management (EBM) zu kombinieren, ist fast so, als ob man den Wald statt der Bäume sehen würde. Während Unternehmen in agile Prozesse investieren, verlieren sie durch diese agilen Tools manchmal den Blick für die Wertschöpfung. Hat sich die Produktlieferung verbessert? Wie viel zufriedener sind die Kund:innen? Sind die Mitarbeitenden zufrieden und befähigt? 

Agile/Scrum-Teams können stark davon profitieren, wenn sie EBM nutzen, um wertbasierte Kennzahlen zu schaffen, die letztlich Initiativen/Experimente durch wertbasierte Ergebnisse (OKRs) im Blick behalten und eingrenzen – getreu dem Motto „den Blick auf das Ziel richten”. EBM betrachtet 4 zentrale Wertbereiche, und alle 4 Bereiche tragen zur Fähigkeit eines Unternehmens bei, geschäftlichen Wert zu liefern.

1. Aktueller Wert: Misst den Wert, der Kund:innen oder Nutzer:innen heute geliefert wird
2. Nicht realisierter Wert: Misst den Wert, der realisiert werden könnte, wenn alle potenziellen Bedürfnisse der Kund:innen oder Nutzer:innen erfüllt würden 
3. Innovationsfähigkeit (Pivot): Misst die Fähigkeit, eine neue Funktion zu liefern, die einem Kunden- oder Nutzerbedürfnis besser gerecht wird.
4. Time-to-Market: Misst die Fähigkeit, neue Funktionen, Services oder Produkte schnell zu liefern

Bevor du OKRs und Scrum-Praktiken integrierst, kläre den Unterschied zwischen Vision und Mission, damit deine Sprint-Ziele den größeren Unternehmenszweck stärken.

F. Überprüfen und anpassen

Sprint-Reviews eignen sich ideal, um die unternommenen Hypothesen und Experimente zu überprüfen und zu reflektieren. Sie ermöglichen es dem Product Owner und dem Team, zu betrachten, wie diese Initiativen dazu beitragen, den Zeiger des betreffenden Key Results zu bewegen. Es geht schlicht um die Fähigkeit des Teams, aus dem Sprint zu lernen, zu prüfen, was funktioniert und was nicht, und schließlich auf Basis dieser Erkenntnisse zu pivotieren oder sich anzupassen, um die nächste Reihe von Experimenten / Hypothesen zu erstellen.

Wenn Key Results Ergebnisse zeigen

• Hast du genug Fortschritt gemacht?
• Haben sich die Key-Result-Bereiche aufgrund anderer Faktoren verändert – zum Beispiel Marktbedingungen und Rückenwind?
• Musst du Änderungen an deinen Initiativen vornehmen?
• Musst du alternative Initiativen in Betracht ziehen?

Wenn Key Results keine Ergebnisse zeigen

• Sind deine Key Results die richtigen? 
• Misst du einen nachlaufenden Indikator? 
• Musst du eine Initiative ändern?
• Ist eine bestimmte Hypothese richtig?
• Muss ein bestehendes Experiment angepasst werden?
• Solltest du einen vorlaufenden Indikator hinzufügen?

So zu überprüfen macht es dem Team leichter, den Fokus auf relevante Prioritäten für den nächsten Sprint zu halten und zu betrachten, welchen Wertbeitrag er zu den betreffenden OKRs leisten wird.

G. Schlusswort

Damit OKRs erfolgreich sind, müssen sie die wahre Natur des agilen Manifests verinnerlichen. Hier sind 3 Dinge, auf die du achten solltest, um deine OKRs wirklich robust zu machen:

1. OKRs kaskadieren nicht, sie richten sich aus. Vermeide es, OKRs zu einer Wasserfall-Übung zu machen, wenn stattdessen ein adaptiver Ansatz nötig ist, um die Unternehmensstrategien zu erfüllen. 
2. Die Kombination der EBM-Philosophie mit OKRs treibt die echte Wertschöpfung für Teams & Unternehmen voran.
3. Anzunehmen, dass eine explizite Reihe von Aktivitäten zum Key Result beiträgt, ohne die Initiativen (Hypothesen & Experimente) ständig zu überprüfen und anzupassen, kann für deine OKRs verhängnisvoll sein.

Quellen

1. Formgren, J (2018). Power of making a difference at work. 15. Oktober 2018.
2. Scrum.org (2020) The Evidence-Based Management Guide. Measuring Value to Enable Improvement and Agility.
3. The Executive's Guide to Agile OKRs with Evidence Based Management (EBM), Matthew Hodgson