5 normes culturelles qui catalysent les OKR

Il y a eu de nombreuses évolutions sur ce qu’il faut pour faire fonctionner les OKR. L’un des facteurs les plus souvent cités est la culture organisationnelle. Alors, qu’est-ce qui, dans la culture organisationnelle, en fait un catalyseur des OKR ? 

Pour bien comprendre cela, clarifions d’abord ce que les OKR sont censés faire. J’aime définir les Objectives & Key Results (OKR) comme un système de gestion et d’exécution des objectifs comportant au maximum un à cinq objectifs et au maximum un à cinq résultats clés par objectif. Pour chaque résultat clé, des initiatives sont définies : il s’agit de programmes, projets, tâches ou activités censés aider à atteindre ces résultats clés. Ces initiatives sont presque comme des hypothèses ou des paris que vous posez au départ, en croyant qu’ils vous aideront à faire bouger l’aiguille de votre résultat clé. Et quand elles ne font aucune différence sur votre résultat clé, vous commencez à envisager de recalibrer vos initiatives.

Dans l’univers des OKR, les initiatives sont ce qu’il y a de plus modifiable au cours du trimestre, et c’est très bien ainsi. C’est ce qui donne aux OKR leur agilité. C’est là que la véritable collaboration et les interdépendances prennent vie. C’est en discutant de ces initiatives chaque semaine ou toutes les deux semaines que vous trouvez des occasions d’être agile. Tout cela se déroule de manière transparente et cyclique, chaque trimestre, dans la plupart des cas. Chaque fois qu’une équipe se réunit pour faire le point, la discussion porte moins sur les chiffres et davantage sur la célébration, l’apprentissage, le partage et le soutien mutuel.

Avec les OKR, vous avez également l’opportunité de tirer parti d’un autre superpouvoir : l’alignement multidirectionnel. Alors que les membres peuvent voir la direction stratégique prise par l’organisation, ils ont aussi la possibilité de contribuer selon ce qu’ils pensent pouvoir apporter – c’est l’alignement ascendant, qui passe par ses propres vérifications et équilibres. Cela génère un effort discrétionnaire de la part des équipes au moment de l’exécution. Vous obtenez également l’alignement transversal entre les équipes, qui apporte la collaboration tant nécessaire lors de l’exécution des objectifs.

En résumé, les OKR sont censés…

1. Être transparents, pour instaurer la confiance
2. Convertir les objectifs en priorités concrètes, pour créer une concentration sur l’essentiel
3. Être expérimentaux, pour apporter agilité et innovation
4. Créer un focus sur les résultats, pour générer de la valeur
5. Offrir de l’autonomie, pour renforcer l’appropriation et l’engagement

Il est donc clair que les équipes, avec leurs membres et leurs soi-disant leaders, doivent trouver un moyen de tirer parti de ces superpouvoirs. Le cadre ne fait rien par lui-même, pas plus que le corpus de connaissances OKR – c’est ce que vous en faites qui compte.

Qu’est-ce que la culture organisationnelle et pourquoi est-elle si importante ?

La culture d’une organisation définit les comportements acceptables en son sein. Cette culture se compose de croyances et de valeurs partagées, établies par les dirigeants, puis communiquées et renforcées à travers diverses pratiques, qui finissent par façonner les comportements. La culture organisationnelle a un impact direct sur la manière dont elle permet aux employés de se présenter au travail et de contribuer au quotidien – c’est presque l’écosystème nécessaire à toute flore ou faune pour grandir et prospérer.

Par conséquent, en principe, la culture agit comme une colle qui active les systèmes, les structures et les processus au sein de toute organisation. Dans une certaine mesure, l’efficacité de ces mêmes systèmes, structures et processus résulte de la manière dont les membres de l’organisation se sont réunis pour les créer, au départ.

Vous avez sans doute déjà compris que les OKR ont besoin d’un environnement particulier pour s’épanouir et prospérer. C’est un cadre open source, qui exige fluidité, transparence, confiance et une manière de travailler tout aussi ouverte. Les OKR ont besoin d’un écosystème (la culture organisationnelle) qui active et alimente la puissance qu’ils sont censés délivrer.

Au cours des 18 dernières années, j’ai travaillé avec des centaines d’organisations sur des transformations culturelles, à grande comme à petite échelle. Voici 5 normes culturelles qui, selon ma conviction profonde, donneront à vos OKR le coup de pouce dont ils ont besoin lorsqu’elles sont bien appliquées.

5 normes culturelles qui catalysent les OKR

#1 Une culture orientée vers l’accomplissement

Cette norme culturelle caractérise les organisations qui font bien les choses et valorisent les membres qui se fixent et atteignent leurs propres objectifs. Les membres de ces organisations se fixent des objectifs ambitieux et exigeants, élaborent des plans pour les atteindre, et les poursuivent avec enthousiasme. 

L’antithèse : l’opposé de cette norme, c’est lorsque les équipes et les employés évitent de prendre des initiatives et de se surpasser. L’effort discrétionnaire fait défaut.

Comment développer une orientation vers l’accomplissement ?

En encourageant vos équipes à faire ce qui suit :

• Instaurer un certain niveau de défi lorsqu’elles fixent leurs objectifs – c’est l’objectif qui détermine le plan, et non l’inverse. Viser l’excellence. Être pionnier dans tout ce que vous faites.
• Connaître votre activité, vos produits, vos concurrents et votre marché – savoir ce qui se passe dans le monde. Certaines entreprises encouragent leurs équipes à mener régulièrement une analyse PESTLE, un bon moyen de synthétiser les évolutions externes.
• Décomposer les grands objectifs en objectifs plus petits et élaborer des plans pour les atteindre. Explorer des alternatives et expérimenter sans crainte.
• Célébrer souvent les victoires des équipes et partager ouvertement les échecs. Apprendre aux membres à se concentrer sur ce qu’ils tirent de leurs échecs plutôt que de se blâmer mutuellement.
  

#2 Une culture d’encouragement

Cette norme culturelle caractérise les organisations gérées de manière participative et centrée sur les personnes. Les membres sont censés se soutenir, être constructifs et ouverts à l’influence dans leurs relations mutuelles. Une culture d’encouragement favorise une performance organisationnelle efficace en permettant la croissance et l’implication active des membres, qui, en retour, déclarent une grande satisfaction et un fort engagement envers l’organisation. 

Vous pouvez renforcer cette culture grâce à des activités d’engagement des employés, comme des cercles de reconnaissance réguliers, des sessions de revue des objectifs et des forums ouverts où chacun peut parler honnêtement de ses avancées et de ses difficultés.

L’antithèse : l’opposé de cette norme culturelle survient lorsque l’organisation encourage des comportements d’opposition et centrés sur le pouvoir. Les managers sont censés connaître toutes les réponses et prendre toutes les décisions, avec peu de délégation ou de responsabilisation pour leurs équipes.

Comment construire une culture d’encouragement ?

En encourageant vos équipes à faire ce qui suit :

• Faire du coaching un mode de vie. Le coaching est une compétence qui ne nécessite pas d’expertise technique. Les managers peuvent coacher leurs coéquipiers tout aussi bien que leurs pairs. J’ai vu de nombreuses entreprises où les membres de l’équipe coachent également leurs managers. Ça marche ! C’est puissant ! Ça rend capable !
• Apprendre aux gens à vraiment s’écouter les uns les autres. Écouter pour comprendre – pas pour répondre. C’est une compétence qui s’apprend et qui exige une maîtrise de soi. Les organisations dont les dirigeants sont de véritables bons auditeurs sont réputées pour créer de la magie, tant auprès de leurs clients que de leurs employés.
• Résoudre les conflits de manière constructive et impliquer les autres dans les décisions qui les concernent.
• Montrer de l’intérêt pour les besoins des autres, prendre régulièrement des nouvelles de vos collaborateurs.
• Se concentrer sur le développement des personnes au sein de vos équipes. Cela peut se faire grâce à une multitude d’expériences d’apprentissage comme le mentorat, le coaching, la formation, etc.
  

#3 Une culture de coopération

Cette culture caractérise les organisations qui accordent une grande priorité aux relations interpersonnelles constructives. Les membres sont censés être amicaux, ouverts et attentifs à la satisfaction de leur groupe de travail. Cette culture peut améliorer la performance organisationnelle en favorisant une communication ouverte, la coopération et une coordination efficace des activités. Cette culture repose sur le principe selon lequel, pour que le système fonctionne de manière optimale, les sous-systèmes doivent fonctionner de manière sous-optimale (approche systémique).

L’antithèse : l’opposé de cette norme culturelle, c’est lorsque la compétition interne est valorisée et que les membres sont récompensés pour avoir surpassé les autres, dans une logique gagnant-perdant. Ces organisations se caractérisent par des récompenses individuelles plutôt que collectives. 

Comment construire une culture de coopération ?

En encourageant vos équipes à faire ce qui suit :

• Voir comment elles contribuent au chiffre d’affaires ou au résultat net plus large de l’organisation. Apporter de la clarté sur leurs contributions et leur montrer l’importance de ce qu’elles font.
• Leur enseigner le pouvoir de la synergie. Cela aide à visualiser comment la somme des parties peut être supérieure au tout. C’est le concept même du MECE (mutuellement exclusif, collectivement exhaustif) appliqué aux OKR.
• Apprendre à communiquer de manière ouverte et honnête entre eux. Une communication authentique est la compétence fondamentale qui aide à construire une culture de coopération.
• Encourager les membres à prendre des décisions qui sont bonnes pour l’équipe, et non pour l’individu qui la compose.
• Encourager les membres à rechercher des objectifs collectifs.
  

#4 Une culture de sécurité psychologique

Une culture où les personnes ne ressentent pas de peur interpersonnelle. Cette culture se caractérise par une absence de peur de s’exprimer, en particulier au sein des hiérarchies, ainsi qu’une absence de peur de l’échec. Une culture psychologiquement sûre permet une expérimentation rapide, un état d’esprit « échouer vite » et une ouverture à l’expérimentation. Les cultures qui bénéficient de la sécurité psychologique sont douées pour viser des objectifs ambitieux et remettre constamment en question le statu quo.

L’antithèse : l’opposé de cette norme culturelle survient lorsqu’il existe un micromanagement sévère, les décisions étant dictées par la hiérarchie plutôt que fondées sur le mérite des idées. La peur de la sanction pousse les membres à éviter toute erreur, et ce faisant, nuit gravement à l’innovation.

Comment construire une culture de sécurité psychologique ?

En encourageant vos équipes à faire ce qui suit :

• Encourager un état d’esprit passionné par les objectifs et détaché des initiatives. Créer une organisation apprenante – partager ouvertement ce qui ne fonctionne pas.
• Aider les gens à se concentrer sur un véritable dépassement de soi. Éviter autant que possible de sous-estimer ses objectifs et ne pas craindre de voir grand. Le coaching est encore une fois très utile.
• Débattre des idées, pas des personnes. Aider les gens à comprendre que lorsque les objectifs ne sont pas atteints, ils ne sont pas le problème, ils ont un problème. 
• Encourager l’expérimentation et les modes « échouer vite » en responsabilisant les personnes et en les alignant sur les objectifs.
• Utiliser régulièrement des conversations de type « feedforward » pour garder les équipes proactives dans leurs expérimentations.
  

#5 Une culture de curiosité et de créativité

Cette culture est caractérisée par des organisations qui valorisent la créativité, la qualité plutôt que la quantité, ainsi que l’accomplissement des tâches et la croissance individuelle. Les membres de ces organisations sont encouragés à être des scientifiques, pas des juges. Une curiosité sincère pour ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation maintient les équipes pertinentes. Des idées créatives émergent, favorisant l’expérimentation et, in fine, l’innovation.

L’antithèse : l’opposé de cette norme culturelle survient lorsque la culture décrit des organisations conservatrices, traditionnelles et contrôlées de manière bureaucratique. Les membres sont censés se conformer, suivre les règles et faire bonne impression. Cette culture est contrôlée hiérarchiquement et non participative. La prise de décision centralisée, dans de telles organisations, conduit les membres à ne faire que ce qu’on leur dit, tout en devant faire valider toutes leurs décisions par leurs supérieurs.

Comment construire une culture de curiosité et de créativité ?

En encourageant vos équipes à faire ce qui suit :

• Apprendre aux gens à faire preuve de créativité dans leur réflexion et à résister au conformisme. C’est une compétence qui s’apprend.
• Mettre autant l’accent sur la qualité que sur la rapidité ou la quantité.
• Encourager les membres à considérer les idées comme plus importantes que les règles. Encourager les gens à remettre constamment en question le statu quo.
• Décourager vos équipes de critiquer les idées audacieuses ou de les écarter simplement parce qu’elles sont différentes.
• Jouer au jeu du « Et si ». 
  

Résumé

La culture d’une organisation est l’aboutissement du temps et des pratiques (conscientes et inconscientes). La culture relève de la responsabilité de chacun au sein d’une organisation. Chaque membre contribue à la culture globale, d’une manière ou d’une autre. 

Ce qui est intéressant, c’est que la définition même des cultures constructives, où que vous soyez, se transpose plutôt bien lorsqu’on la met en parallèle avec les OKR. Elles se nourrissent mutuellement – elles se renforcent l’une l’autre. C’est presque un cercle vertueux : meilleure est votre culture, meilleurs sont vos OKR, et meilleurs sont vos OKR, meilleure est votre culture.

Remerciements

• Creating Constructive Cultures: Leading People and Organizations to Effectively Solve Problems and Achieve Goals, Janet L. Szumal, PhD avec Robert A. Cooke, PhD.
• In Great Company, par Quentin Jones, Dexter Dunphy, Rosalie Fishman, Margherita Larne-Jones, et Corinne Canter