5 normas culturales que catalizan los OKR

Ha habido muchas iteraciones sobre lo que se necesita para que los OKR funcionen. Uno de los factores más citados es la cultura organizacional. Entonces, ¿qué tiene la cultura organizacional que la convierte en un catalizador de los OKR? 

Para entender esto, aclaremos primero para qué sirven realmente los OKR. Me gusta definir los Objectives & Key Results (OKR) como un sistema de gestión y ejecución de objetivos con un máximo de uno a cinco objetivos y un máximo de uno a cinco resultados clave por objetivo. Para cada resultado clave, se definen iniciativas que deben ser programas, proyectos, tareas o actividades que ayuden a lograr esos resultados clave. Estas iniciativas son casi como hipótesis o apuestas con las que empiezas, creyendo que te ayudarán a mover la aguja de tu resultado clave. Y cuando no logran hacer mella en tu resultado clave, empiezas a recalibrar tus iniciativas.

En el mundo de los OKR, las iniciativas son lo más cambiante dentro del trimestre, y con razón. Son lo que da agilidad a los OKR. Aquí es donde cobran vida la verdadera colaboración y las interdependencias. Es en la discusión de estas iniciativas, cada semana o cada quince días, donde encuentras oportunidades de ser ágil. Todo esto ocurre de forma transparente y cíclica, cada trimestre, en la mayoría de los casos. Cada vez que un equipo se reúne para revisar cómo le va, la conversación trata menos de números y más de celebrar, aprender, compartir y apoyarse mutuamente.

Con los OKR, también tienes la oportunidad de aprovechar otro de los superpoderes: la alineación multidireccional. Mientras los miembros pueden ver la dirección estratégica que está tomando la organización, también tienen la oportunidad de aportar lo que creen que pueden ofrecer – esta es la alineación de abajo hacia arriba, que pasa por sus propios controles y equilibrios. Esto genera esfuerzo discrecional por parte de los equipos a la hora de ejecutar. También obtienes la alineación cruzada entre equipos, que aporta la tan necesaria colaboración durante la ejecución de los objetivos.

En resumen, los OKR están pensados para…

1. Ser transparentes, para generar confianza
2. Convertir los objetivos en prioridades accionables, para crear foco en lo que más importa
3. Ser experimentales, para aportar agilidad e innovación
4. Crear un enfoque en los resultados, para impulsar la creación de valor
5. Brindar autonomía, para impulsar la implicación y el compromiso

Ahora bien, está claro que los equipos, con sus miembros y sus llamados líderes, deben encontrar la manera de aprovechar estos superpoderes. El marco no hace nada por sí solo, como tampoco lo hace el OKR Body of Knowledge – lo que importa es lo que tú hagas con ello.

¿Qué es la cultura organizacional y por qué es tan importante?

La cultura de una organización define las formas de comportamiento aceptables dentro de ella. Esta cultura se compone de creencias y valores compartidos, establecidos por los líderes y luego comunicados y reforzados a través de distintas prácticas, que terminan moldeando los comportamientos. La cultura organizacional tiene un impacto directo en la forma en que permite que los empleados se presenten en el trabajo y contribuyan cada día – es casi como el ecosistema que cualquier flora o fauna necesita para crecer y prosperar.

Por lo tanto, en principio, la cultura actúa como un pegamento que activa los sistemas, las estructuras y los procesos dentro de cualquier organización. En cierta medida, la eficacia de esos mismos sistemas, estructuras y procesos es el resultado de cómo los miembros de la organización se unieron para crearlos, en primer lugar.

Seguramente ya te has dado cuenta de que los OKR necesitan un entorno especial para prosperar. Es un marco de código abierto que requiere fluidez, transparencia, confianza y una forma de trabajar igualmente abierta. Los OKR necesitan un ecosistema (la cultura organizacional) que encienda y alimente el poder que están destinados a ofrecer.

A lo largo de los últimos 18 años, he trabajado con cientos de organizaciones en transformaciones culturales, tanto a gran escala como a pequeña escala. Aquí tienes 5 normas culturales que, según mi firme convicción, darán a tus OKR el impulso que necesitan cuando se practican bien.

5 normas culturales que catalizan los OKR

#1 Una cultura de orientación al logro

Esta norma cultural caracteriza a las organizaciones que hacen bien las cosas y valoran a los miembros que se fijan y alcanzan sus propios objetivos. Los miembros de estas organizaciones se fijan metas desafiantes y ambiciosas, desarrollan planes para alcanzarlas y las persiguen con entusiasmo. 

La antítesis: lo opuesto a esta norma ocurre cuando los equipos y empleados evitan tomar la iniciativa y hacer un esfuerzo extra. Falta el esfuerzo discrecional.

¿Cómo construir orientación al logro?

Animando a tus equipos a hacer lo siguiente:

• Establecer un nivel de reto al fijar sus objetivos – el objetivo determina el plan, no al revés. Buscar un estándar de excelencia. Ser pionero en todo lo que hagas.
• Conocer tu negocio, tus productos, tus competidores y tu mercado – saber qué está pasando en el mundo. Se sabe que algunas empresas animan a su gente a hacer un análisis PESTLE con regularidad como una buena forma de consolidar los cambios externos.
• Dividir los objetivos grandes en otros más pequeños y hacer planes para alcanzarlos. Explorar alternativas y experimentar sin miedo.
• Celebrar a menudo los logros de los equipos y compartir los fracasos abiertamente. Enseñar a los miembros a centrarse en aprender de sus fracasos en lugar de señalarse unos a otros.
  

#2 Una cultura de aliento

Esta norma cultural caracteriza a las organizaciones que se gestionan de forma participativa y centrada en las personas. Se espera que los miembros sean comprensivos, constructivos y estén abiertos a la influencia en sus relaciones mutuas. Una cultura de aliento conduce a un mejor desempeño organizacional al propiciar el crecimiento y la implicación activa de los miembros, quienes, a su vez, reportan alta satisfacción y compromiso con la organización. 

Puedes reforzar esta cultura con actividades de compromiso de los empleados, como círculos de reconocimiento regulares, sesiones de revisión de objetivos y foros abiertos donde la gente pueda hablar con honestidad sobre sus avances y contratiempos.

La antítesis: lo opuesto a esta norma cultural ocurre cuando la organización fomenta comportamientos opositores y centrados en el poder. Se espera que los managers conozcan todas las respuestas y tomen todas las decisiones, con poca delegación o empoderamiento para su gente.

¿Cómo construir una cultura de aliento?

Animando a tus equipos a hacer lo siguiente:

• Hacer del coaching un estilo de vida. El coaching es una habilidad que no requiere experiencia técnica. Los managers pueden dar coaching a sus compañeros de equipo tan bien como a sus pares. He visto muchas empresas donde los miembros del equipo también hacen coaching a sus managers. ¡Funciona! ¡Es poderoso! ¡Capacita!
• Enseñar a la gente a escucharse de verdad. Escuchar para entender, no para responder. Es una habilidad que se aprende y requiere dominio de uno mismo. Se sabe que las organizaciones cuyos líderes son realmente buenos oyentes crean magia tanto para sus clientes como para sus empleados.
• Resolver conflictos de forma constructiva e involucrar a otros en las decisiones que les afectan.
• Mostrar interés por las necesidades de los demás y ponerte en contacto con tu gente de forma regular.
• Centrarte en el desarrollo de las personas dentro de tus equipos. Esto se puede lograr a través de múltiples experiencias de aprendizaje como mentoría, coaching, formación, etc.
  

#3 Una cultura de cooperación

Esta cultura caracteriza a las organizaciones que dan alta prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean amables, abiertos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo. Esta cultura puede mejorar el desempeño organizacional al fomentar la comunicación abierta, la cooperación y una coordinación eficaz de las actividades. Esta cultura funciona bajo la premisa de que, para que el sistema funcione de forma óptima, los subsistemas deben funcionar de forma subóptima (enfoque sistémico).

La antítesis: lo opuesto a esta norma cultural ocurre cuando se valora la competencia interna y se recompensa a los miembros por superar a los demás dentro de un marco de ganar-perder. Estas organizaciones se caracterizan por recompensas individuales en lugar de recompensas de equipo. 

¿Cómo construir una cultura de cooperación?

Animando a tus equipos a hacer lo siguiente:

• Ver cómo contribuyen a los ingresos o al resultado neto de la organización. Aportar claridad sobre sus contribuciones y mostrarles la importancia de lo que hacen.
• Enseñarles el poder de la sinergia. Esto ayuda a visualizar cómo la suma de las partes puede ser mayor que el todo. Es el concepto mismo de MECE (mutuamente excluyente, colectivamente exhaustivo) aplicado a los OKR.
• Aprender a comunicarse de forma abierta y honesta entre ellos. La comunicación auténtica es la habilidad fundamental que ayuda a construir una cultura de cooperación.
• Animar a los miembros a tomar decisiones que sean buenas para el equipo, no para el individuo dentro de él.
• Animar a los miembros a buscar objetivos colectivos.
  

#4 Una cultura de seguridad psicológica

Una cultura en la que las personas no experimentan miedo interpersonal. Esta cultura se caracteriza por la ausencia de miedo a hablar, especialmente dentro de las jerarquías, y la ausencia de miedo al fracaso. Una cultura psicológicamente segura permite la experimentación rápida, una mentalidad de fallar rápido y apertura a experimentar. Las culturas con seguridad psicológica son buenas aspirando a objetivos ambiciosos y desafiando constantemente el status quo.

La antítesis: lo opuesto a esta norma cultural ocurre cuando existe una microgestión severa, en la que las decisiones se toman de forma jerárquica en lugar de basarse en el mérito de las ideas. El miedo al castigo obliga a los miembros a evitar todos los errores, y al hacerlo, perjudica gravemente la innovación.

¿Cómo construir una cultura de seguridad psicológica?

Animando a tus equipos a hacer lo siguiente:

• Fomentar una mentalidad apasionada por los objetivos pero desapegada de las iniciativas. Crear una organización que aprende – compartir abiertamente lo que no funciona.
• Ayudar a la gente a centrarse en un verdadero estiramiento de sus metas. Evitar el sandbagging siempre que sea posible y no tener miedo de soñar en grande. El coaching vuelve a ser útil aquí.
• Debatir sobre la idea, no sobre la persona. Ayudar a la gente a entender que cuando no se alcanzan los objetivos, ellos no son el problema, sino que tienen un problema. 
• Fomentar la experimentación y los modos de fallar rápido, empoderando y alineando a las personas con los objetivos.
• Utilizar conversaciones de feedforward con regularidad para mantener a los equipos proactivos en sus experimentos.
  

#5 Una cultura de curiosidad y creatividad

Esta cultura se caracteriza por organizaciones que valoran la creatividad, la calidad por encima de la cantidad, y tanto el logro de tareas como el crecimiento individual. Se anima a los miembros de estas organizaciones a ser científicos, no jueces. La curiosidad genuina por lo que ocurre dentro y fuera de la organización mantiene a los equipos relevantes. Surgen ideas creativas que ayudan a la experimentación y, en última instancia, a la innovación.

La antítesis: lo opuesto a esta norma cultural ocurre cuando la cultura describe organizaciones conservadoras, tradicionales y controladas burocráticamente. Se espera que los miembros se ajusten a las normas, sigan las reglas y den una buena impresión. Esta cultura está controlada jerárquicamente y no es participativa. La toma de decisiones centralizada, en este tipo de organizaciones, hace que los miembros solo hagan lo que se les dice, pero también que deban hacer validar todas sus decisiones por sus superiores.

¿Cómo construir una cultura de curiosidad y creatividad?

Animando a tus equipos a hacer lo siguiente:

• Enseñar a la gente a ser creativa en su forma de pensar y a resistirse al conformismo. Es una habilidad que se aprende.
• Dar tanta importancia a la calidad como a la velocidad o a la cantidad.
• Animar a los miembros a tratar las ideas como más importantes que las reglas. Animar a la gente a desafiar constantemente el status quo.
• Evitar que tu gente critique las ideas atrevidas o las descarte simplemente porque son diferentes.
• Jugar al juego del «¿Y si…?». 
  

Resumen

La cultura de cualquier organización es el resultado acumulado del tiempo y las prácticas (conscientes e inconscientes). La cultura es responsabilidad de todos dentro de una organización. Cada miembro contribuye a la cultura general de una forma u otra. 

Lo interesante es que la propia definición de culturas constructivas, estés donde estés, se traslada bastante bien cuando se compara con los OKR. Se retroalimentan entre sí – se potencian mutuamente. Es casi como un círculo virtuoso: cuanto mejor tu cultura, mejores tus OKR, y cuanto mejores tus OKR, mejor tu cultura.

Agradecimientos

• Creating Constructive Cultures: Leading People and Organizations to Effectively Solve Problems and Achieve Goals, Janet L. Szumal, PhD con Robert A. Cooke, PhD.
• In Great Company, por Quentin Jones, Dexter Dunphy, Rosalie Fishman, Margherita Larne-Jones y Corinne Canter