5 kulturelle Normen, die OKRs katalysieren

Es gab schon viele Ansätze dazu, was es braucht, damit OKRs funktionieren. Einer der am häufigsten genannten Faktoren ist die Unternehmenskultur. Was also macht die Unternehmenskultur zu einem Katalysator für OKRs? 

Um das zu verstehen, lass uns zunächst klären, wozu OKRs eigentlich dienen sollen. Ich definiere Objectives & Key Results (OKRs) gerne als ein Zielmanagement- und Umsetzungssystem mit höchstens ein bis fünf Objectives und höchstens ein bis fünf Key Results pro Objective. Für jedes Key Result werden Initiativen festgelegt – das sollen Programme, Projekte, Aufgaben oder Aktivitäten sein, die helfen, diese Key Results zu erreichen. Diese Initiativen sind fast wie Hypothesen oder Wetten, mit denen du startest, in der Überzeugung, dass sie dabei helfen, dein Key Result voranzubringen. Und wenn sie deinem Key Result keinen spürbaren Schub geben, fängst du an, deine Initiativen neu zu kalibrieren.

In der Welt der OKRs sind Initiativen das, was sich innerhalb des Quartals am stärksten verändern kann – und das zu Recht. Sie verleihen OKRs ihre Agilität. Genau hier entsteht echte Zusammenarbeit und werden Abhängigkeiten sichtbar. In der wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Diskussion dieser Initiativen findest du die Gelegenheit, agil zu sein. All das geschieht in den meisten Fällen transparent und zyklisch, jedes Quartal. Immer wenn sich ein Team trifft, um den eigenen Fortschritt zu überprüfen, geht es in der Diskussion weniger um Zahlen und mehr um Feiern, Lernen, Teilen und gegenseitige Unterstützung.

Mit OKRs hast du außerdem die Möglichkeit, eine weitere Superkraft zu nutzen: die mehrdirektionale Ausrichtung. Während die Mitglieder die strategische Richtung des Unternehmens erkennen können, haben sie auch die Möglichkeit, das beizutragen, was sie für sinnvoll halten – das ist die Bottom-up-Ausrichtung, die durch ihre eigenen Kontrollen und Abgleiche läuft. Das bringt freiwilligen Einsatz der Teams in der Umsetzungsphase. Außerdem erhältst du die teamübergreifende Ausrichtung, die bei der Umsetzung der Ziele die dringend benötigte Zusammenarbeit ermöglicht.

Zusammengefasst sollen OKRs…

1. Transparent sein, damit Vertrauen entsteht
2. Ziele in umsetzbare Prioritäten verwandeln, damit der Fokus auf das Wesentliche entsteht
3. Experimentierfreudig sein, damit Agilität und Innovation entstehen
4. Einen Ergebnisfokus schaffen, damit Wert geschaffen wird
5. Autonomie bieten, damit Eigenverantwortung und Engagement entstehen

Klar ist also: Teams, ihre Mitglieder und die sogenannten Führungskräfte müssen selbst einen Weg finden, diese Superkräfte zu nutzen. Das Framework allein bewirkt nichts – genauso wenig wie das OKR Body of Knowledge – entscheidend ist, was du daraus machst.

Was ist Unternehmenskultur und warum ist sie so wichtig?

Die Kultur eines Unternehmens legt fest, welches Verhalten innerhalb des Unternehmens akzeptabel ist. Diese Kultur besteht aus gemeinsamen Überzeugungen und Werten, die von Führungskräften etabliert und dann durch verschiedene Praktiken kommuniziert und verstärkt werden, wodurch letztlich das Verhalten geprägt wird. Die Unternehmenskultur hat einen direkten Einfluss darauf, wie Mitarbeitende am Arbeitsplatz auftreten und täglich beitragen können – sie ist fast wie das Ökosystem, das jede Flora oder Fauna zum Wachsen und Gedeihen braucht.

Im Grunde wirkt Kultur wie ein Bindemittel, das die Systeme, Strukturen und Prozesse innerhalb eines Unternehmens aktiviert. Bis zu einem gewissen Grad ist die Wirksamkeit genau dieser Systeme, Strukturen und Prozesse das Ergebnis davon, wie die Mitglieder des Unternehmens sie ursprünglich gemeinsam geschaffen haben.

Du hast inzwischen sicher gemerkt, dass OKRs ein besonderes Umfeld brauchen, um zu gedeihen und erfolgreich zu sein. Es ist ein Open-Source-Framework, das Fluidität, Transparenz, Vertrauen und eine ebenso offene Arbeitsweise erfordert. OKRs brauchen ein Ökosystem (die Unternehmenskultur), das die Kraft entfacht und antreibt, die sie eigentlich liefern sollen.

In den letzten 18 Jahren habe ich mit Hunderten von Unternehmen an Kulturtransformationen gearbeitet, im Großen wie im Kleinen. Hier sind 5 kulturelle Normen, die deinen OKRs nach meiner festen Überzeugung den nötigen Schub geben, wenn sie gut gelebt werden.

5 kulturelle Normen, die OKRs katalysieren

#1 Eine Kultur der Leistungsorientierung

Diese kulturelle Norm kennzeichnet Unternehmen, die Dinge gut machen und Mitglieder schätzen, die sich eigene Ziele setzen und diese erreichen. Mitglieder solcher Unternehmen setzen sich herausfordernde und ambitionierte Ziele, entwickeln Pläne, um diese Ziele zu erreichen, und verfolgen sie mit Begeisterung. 

Das Gegenteil: Das Gegenteil dieser Norm liegt vor, wenn Teams und Mitarbeitende keine Eigeninitiative zeigen und sich nicht zusätzlich engagieren. Freiwilliger Einsatz fehlt.

Wie baut man Leistungsorientierung auf?

Indem du deine Teams zu Folgendem ermutigst:

• Ein gewisses Maß an Herausforderung beim Setzen von Zielen schaffen – das Ziel bestimmt den Plan, nicht umgekehrt. Streben nach einem hohen Qualitätsstandard. In allem, was du tust, ein Vorreiter sein.
• Dein Geschäft, deine Produkte, deine Wettbewerber und deinen Markt kennen – wissen, was in der Welt vor sich geht. Manche Unternehmen ermutigen ihre Leute bekanntermaßen dazu, regelmäßig eine PESTLE-Analyse durchzuführen, um externe Veränderungen gut zusammenzufassen.
• Große Ziele in kleinere aufteilen und Pläne entwickeln, um sie zu erreichen. Alternativen erkunden und ohne Angst experimentieren.
• Die Erfolge von Teams häufig feiern und Rückschläge offen gemeinsam tragen. Mitgliedern beibringen, sich darauf zu konzentrieren, aus Fehlern zu lernen, statt sich gegenseitig die Schuld zuzuweisen.
  

#2 Eine Kultur der Ermutigung

Diese kulturelle Norm kennzeichnet Unternehmen, die partizipativ und menschenzentriert geführt werden. Von den Mitgliedern wird erwartet, dass sie im Umgang miteinander unterstützend, konstruktiv und offen für Einfluss sind. Eine ermutigende Kultur führt zu effektiver organisatorischer Leistung, indem sie Wachstum und aktive Beteiligung der Mitglieder fördert, die wiederum von hoher Zufriedenheit und starkem Engagement gegenüber dem Unternehmen berichten. 

Du kannst diese Kultur mit Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung stärken, etwa regelmäßige Anerkennungsrunden, Zielüberprüfungen und offene Foren, in denen Menschen ehrlich über Fortschritte und Rückschläge sprechen können.

Das Gegenteil: Das Gegenteil dieser kulturellen Norm liegt vor, wenn das Unternehmen gegensätzliches und machtzentriertes Verhalten fördert. Führungskräfte sollen alle Antworten kennen und alle Entscheidungen treffen, mit wenig Delegation oder Befähigung für ihre Mitarbeitenden.

Wie baut man eine Kultur der Ermutigung auf?

Indem du deine Teams zu Folgendem ermutigst:

• Coaching zur Lebenseinstellung machen. Coaching ist eine Fähigkeit, die keine Fachexpertise erfordert. Führungskräfte können ihre Teamkolleginnen und -kollegen genauso gut coachen wie ihre Gleichgestellten. Ich habe viele Unternehmen gesehen, in denen Teammitglieder auch ihre Führungskräfte coachen. Es funktioniert! Es ist mächtig! Es befähigt!
• Menschen beibringen, einander wirklich zuzuhören. Zuhören, um zu verstehen – nicht, um zu antworten. Das ist eine erlernbare Fähigkeit, die Selbstbeherrschung erfordert. Unternehmen, in denen Führungskräfte wirklich gute Zuhörer sind, schaffen bekanntermaßen Magie für ihre Kund:innen und Mitarbeitenden gleichermaßen.
• Konflikte konstruktiv lösen und andere in Entscheidungen einbeziehen, die sie betreffen.
• Interesse an den Bedürfnissen anderer zeigen und regelmäßig mit deinen Leuten in Kontakt bleiben.
• Dich auf die Entwicklung der Menschen in deinen Teams konzentrieren. Das kann durch viele verschiedene Lernerfahrungen wie Mentoring, Coaching, Training usw. geschehen.
  

#3 Eine Kultur der Kooperation

Diese Kultur kennzeichnet Unternehmen, die konstruktiven zwischenmenschlichen Beziehungen hohe Priorität einräumen. Von den Mitgliedern wird erwartet, dass sie freundlich, offen und sensibel gegenüber der Zufriedenheit ihrer Arbeitsgruppe sind. Diese Kultur kann die organisatorische Leistung verbessern, indem sie offene Kommunikation, Kooperation und eine effektive Koordination von Aktivitäten fördert. Diese Kultur basiert auf der Prämisse, dass die Teilsysteme suboptimal arbeiten müssen, damit das Gesamtsystem optimal funktioniert (systemischer Ansatz).

Das Gegenteil: Das Gegenteil dieser kulturellen Norm liegt vor, wenn interner Wettbewerb geschätzt wird und Mitglieder dafür belohnt werden, andere in einem Gewinner-Verlierer-Rahmen zu übertreffen. Solche Unternehmen zeichnen sich durch individuelle statt durch Teambelohnungen aus. 

Wie baut man eine Kultur der Kooperation auf?

Indem du deine Teams zu Folgendem ermutigst:

• Erkennen, wie sie zum größeren Umsatz oder Gewinn des Unternehmens beitragen. Für Klarheit über ihre Beiträge sorgen und ihnen die Bedeutung ihrer Arbeit zeigen.
• Ihnen die Kraft der Synergie vermitteln. Das hilft zu erkennen, wie die Summe der Teile größer sein kann als das Ganze. Das ist genau das Konzept von MECE (gegenseitig ausschließend, gemeinsam erschöpfend) bei OKRs.
• Lernen, offen und ehrlich miteinander zu kommunizieren. Authentische Kommunikation ist die grundlegende Fähigkeit, die eine Kultur der Kooperation aufbaut.
• Mitglieder ermutigen, Entscheidungen zu treffen, die gut für das Team sind, nicht nur für den Einzelnen darin.
• Mitglieder ermutigen, nach gemeinsamen Zielen zu suchen.
  

#4 Eine Kultur der psychologischen Sicherheit

Eine Kultur, in der Menschen keine zwischenmenschliche Angst erleben. Diese Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass keine Angst besteht, sich zu äußern, besonders innerhalb von Hierarchien, und keine Angst vor dem Scheitern. Eine psychologisch sichere Kultur ermöglicht schnelles Experimentieren, eine Fail-fast-Mentalität und Offenheit fürs Experimentieren. Kulturen mit psychologischer Sicherheit sind gut darin, sich ambitionierte Moonshot-Ziele zu setzen und den Status quo ständig infrage zu stellen.

Das Gegenteil: Das Gegenteil dieser kulturellen Norm liegt vor, wenn es starkes Mikromanagement gibt, bei dem Entscheidungen hierarchisch getrieben werden statt auf Grundlage der Qualität von Ideen. Die Angst vor Sanktionen zwingt Mitglieder dazu, jeden Fehler zu vermeiden, und schadet damit der Innovation.

Wie baut man eine Kultur der psychologischen Sicherheit auf?

Indem du deine Teams zu Folgendem ermutigst:

• Eine Einstellung fördern, bei der Menschen leidenschaftlich für Ziele brennen, aber den Initiativen gegenüber unvoreingenommen bleiben. Eine lernende Organisation schaffen – offen teilen, was nicht funktioniert.
• Menschen dabei helfen, sich auf echtes Stretch zu konzentrieren. Sandbagging möglichst vermeiden und keine Angst davor haben, groß zu denken. Coaching hilft auch hier wieder weiter.
• Über die Sache debattieren, nicht über die Person. Menschen helfen zu verstehen, dass sie, wenn Ziele nicht erreicht werden, nicht das Problem sind, sondern ein Problem haben. 
• Experimentieren und Fail-fast-Modi fördern, indem du Menschen befähigst und sie auf die Ziele ausrichtest.
• Regelmäßig Feedforward-Gespräche nutzen, um Teams in ihren Experimenten proaktiv zu halten.
  

#5 Eine Kultur der Neugier und Kreativität

Diese Kultur zeichnet sich durch Unternehmen aus, die Kreativität, Qualität vor Quantität sowie sowohl Aufgabenerfüllung als auch individuelles Wachstum schätzen. Mitglieder solcher Unternehmen werden ermutigt, eher Wissenschaftler als Richter zu sein. Echte Neugier auf das, was innerhalb und außerhalb des Unternehmens passiert, hält Teams relevant. Kreative Ideen entstehen, die beim Experimentieren und letztlich bei der Innovation helfen.

Das Gegenteil: Das Gegenteil dieser kulturellen Norm liegt vor, wenn die Kultur konservative, traditionelle und bürokratisch kontrollierte Unternehmen beschreibt. Von den Mitgliedern wird erwartet, sich anzupassen, Regeln zu befolgen und einen guten Eindruck zu hinterlassen. Diese Kultur ist hierarchisch kontrolliert und nicht partizipativ. Zentralisierte Entscheidungsfindung führt in solchen Unternehmen dazu, dass Mitglieder nur das tun, was ihnen gesagt wird, aber auch alle Entscheidungen von Vorgesetzten absegnen lassen müssen.

Wie baut man eine Kultur der Neugier und Kreativität auf?

Indem du deine Teams zu Folgendem ermutigst:

• Menschen beibringen, kreativ zu denken und sich Konformität zu widersetzen. Das ist eine erlernbare Fähigkeit.
• Qualität genauso betonen wie Geschwindigkeit oder Quantität.
• Mitglieder ermutigen, Ideen als wichtiger zu behandeln als Regeln. Menschen ermutigen, den Status quo ständig infrage zu stellen.
• Deine Leute davon abhalten, wilde Ideen zu kritisieren oder beiseitezuschieben, nur weil sie anders sind.
• Das „Was wäre, wenn“-Spiel spielen. 
  

Zusammenfassung

Die Kultur eines Unternehmens ist das Ergebnis von Zeit und Praktiken (bewusst und unbewusst). Kultur ist die Angelegenheit aller innerhalb eines Unternehmens. Jedes Mitglied trägt auf die eine oder andere Weise zur Gesamtkultur bei. 

Interessant ist, dass sich die Definition konstruktiver Kulturen, egal wo du hinschaust, ziemlich gut überträgt, wenn man sie den OKRs gegenüberstellt. Sie befruchten sich gegenseitig – sie ermöglichen sich gegenseitig. Es ist fast wie ein positiver Kreislauf: Je besser deine Kultur, desto besser deine OKRs, und je besser deine OKRs, desto besser deine Kultur.

Danksagung

• Creating Constructive Cultures: Leading People and Organizations to Effectively Solve Problems and Achieve Goals, Janet L. Szumal, PhD mit Robert A. Cooke, PhD.
• In Great Company, von Quentin Jones, Dexter Dunphy, Rosalie Fishman, Margherita Larne-Jones und Corinne Canter