«Te enfrentas a mucha incertidumbre y tu tiempo es escaso. Es importante no sobrediseñar las cosas»
El puesto de Chief of Staff (CoS) está ganando terreno rápidamente en las startups. Pero ¿qué es exactamente? ¿Y qué se necesita para tener éxito en él? En lugar de crear nuestra propia definición, decidimos escuchar directamente a personas que ocupan este puesto.
Esta entrevista forma parte de una serie centrada en el rol de Chief of Staff. En este artículo, Dan Hodgson comparte los marcos de trabajo y procesos que se usan para construir equipos de alto rendimiento en Expert360.
Sobre Expert360
Expert360 te ayuda a reunir a menos personas, pero mejores, en torno a tus proyectos, para lograr resultados de negocio más rápido y de forma más rentable.
Tamaño de la empresa: 135
Sitio web: https://expert360.com
Resumen
Sobre el puesto
- El Chief of Staff en Expert360 ejecuta las principales prioridades del CEO, lo que le permite centrarse en las relaciones estratégicas y la visión de producto.
- Las tareas semanales varían según las necesidades del negocio, desde cerrar acuerdos hasta colaborar con los equipos de producto, siguiendo prioridades que van cambiando.
- El éxito exige vincular los objetivos al plan anual, comunicarse con frecuencia y honestidad con el CEO, y colaborar de forma efectiva con todas las áreas del negocio.
Lecciones aprendidas
- Evita sobrediseñar las soluciones: la sencillez es clave en un entorno de startup acelerado y lleno de incertidumbre.
- Define con claridad el rol de Chief of Staff desde el principio, para asegurar el alineamiento sobre responsabilidades y expectativas a medida que el rol evoluciona.
- Prioriza las tareas que apoyan directamente las áreas de mayor impacto para el CEO.
La entrevista
P: ¿Cómo describirías tu rol?
Soy el Chief of Staff en Expert360, el destino líder de APAC para talento de alto nivel bajo demanda. Le propuse el rol a nuestra fundadora/CEO, Bridget Loudon, hace unos 12 meses, y definimos juntos la descripción del puesto. Hasta hoy, esa descripción del puesto sigue evolucionando.
En pocas palabras, soy responsable de llevar a cabo las 2 o 3 principales prioridades del CEO (o de asegurarme de que se lleven a cabo). El éxito en este rol le permite a Bridget dedicar su tiempo a las áreas donde puede obtener el mayor retorno, como las relaciones estratégicas, los acuerdos y la visión de producto.
P: ¿Cómo es una semana típica para ti?
Sin querer sonar a cliché, ¡no hay dos semanas iguales! Todo depende realmente de las prioridades del negocio. Una semana puede ser ayudar a nuestros líderes de ventas a cerrar un gran acuerdo, y la siguiente puede ser trabajar con producto & ingeniería para comercializar nueva tecnología que hemos creado.
A veces mi rol es muy de trinchera (crear presentaciones y modelos), y otras veces es más general (actuar como caja de resonancia o como un segundo par de ojos).
P: ¿Tienes un proceso para planificar los trimestres y alinear a la organización?
Nuestros objetivos trimestrales nacen de nuestro plan anual, que establece los objetivos y el presupuesto de cada división. Los objetivos de cada división se trasladan a cada persona, como las metas de ventas, las métricas de producto o los SLA con cuentas clave. Estamos obsesionados con nuestro plan anual, así que vincular todo a él es realmente importante. Todos tienen un papel que desempeñar.
Nuestra fundadora viene de Bain, así que usamos bastante el marco de decisión RAPIDs. También usamos una combinación de DRIs y OKRs para dar rigor a los objetivos personales, de equipo y de empresa.
P: ¿En qué procesos y marcos de trabajo se apoya tu empresa para ayudar a los equipos a rendir al máximo durante el trimestre?
Nos reunimos como equipo global una vez al mes en nuestras asambleas de empresa (town halls). Ahí celebramos los logros, compartimos información del mercado y medimos el progreso frente a nuestro plan anual. Este foro nos hace responsables de los objetivos que nos hemos fijado. Semana a semana, nuestros equipos globales realizan reuniones más tácticas según su forma de trabajar. Por ejemplo, nuestro equipo de producto & ingeniería es totalmente remoto, mientras que nuestros equipos de ventas trabajan sobre todo desde la oficina. Por eso confiamos en que nuestros líderes de división establezcan los rituales y las herramientas de reporte que saquen lo mejor de sus equipos.
P: ¿Qué lección tuviste que aprender por las malas a medida que la empresa crecía?
La falsa precisión. Al pasar de la consultoría a las startups, mi tendencia natural era meterme de lleno en los detalles: modelos complejos, grandes conjuntos de datos, etc. Recibí un buen consejo: que los acuerdos multimillonarios a veces se cierran al dorso de un sobre.
Como Chief of Staff en una startup, te enfrentas a mucha incertidumbre y tu tiempo es escaso. Es importante no sobrediseñar las cosas.
P: ¿Qué consejo le darías a una organización que está por introducir el rol de Chief of Staff?
Dedica tiempo desde el principio a definir bien el alcance del rol. Puede ser una descripción de puesto algo difusa (¡lo cual es parte del atractivo para muchos!), pero la organización debe tener claro qué hace y qué no hace el Chief of Staff, en particular a quién debe rendir cuentas.
Es probable que el rol evolucione con el tiempo, pero es importante estar alineados desde el principio.
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